Skip to main content Skip to search

Archives for juin 2016

L’incertitude de la demande pour l’entreprise, principale source de risque.

Mais il existe des pièges. Une entreprise ne peut prendre plus de risques en toute sécurité que si la technologie en question est très fiable. Des problèmes comportementaux peuvent également surgir: les économies réalisées grâce à des équipements à faible consommation énergétique diminueront si les clients décident de laisser leurs éclairages basse consommation allumés plus longtemps.

Pourquoi les décideurs clés font-ils les choix qu’ils font?

Lorsque les décideurs collaborent pour créer de la valeur, ils doivent également être capables de poursuivre leurs objectifs privés sans nuire à la chaîne de valeur. Par conséquent, de nombreuses innovations de business model découlent de l’ajustement des motivations des décideurs. Il existe trois manières deprocéder.

Modifier le flux de revenus. Pendant longtemps, le ministère américain de la Défense a acheté des avions en signant des contrats «temps et matériel», aux termes desquels les fournisseurs facturaient la main-d’œuvre et les matériaux consommés (sur la base du coût de revient) pour chaque intervention de maintenance – comme le fait un garagiste lorsqu’il répare une voiture. Malheureusement, ce modèle n’incitait guère les fournisseurs à agir dans l’intérêt du client. De leur point de vue, plus le client rencontrait de problèmes, mieux c’était. On estimait que, pour chaque dollar qu’il dépensait pour acheter un nouvel avion, le gouvernement américain en dépensait sept fois plus pendant la durée de vie del’appareil.

C’est alors que le ministère de la Défense a décidé de donner aux fournisseurs une raison d’apporter plus d’attention à la habilité des moteurs. En 2003, sous les pressions visant à faire baisser les coûts et à améliorer la performance, il a adopté ce qu’on appelle la sous-traitance basée sur les performances, qui a modifié le modèle de revenus des sous-traitants. Dorénavant, ceux-ci seraient rémunérés en fonction de la disponibilité effective de l’avion, le ministère spécifiant un seuil minimum, par exemple de 95%. Résultat, plus un avion serait en service longtemps sans avoir besoin d’être entretenu ou réparé, plus la rémunération du sous-traitant augmenterait.

Modifier les flux de revenus pour faire correspondre les intérêts des parties prenantes aux décisions fonctionne bien mieux lorsque la performance peut être complètement et clairement définie. Par exemple, il serait difficile de fixer des normes de performance raisonnables et d’élaborer des mesures appropriées pour un nouvel avion basé sur des technologies et des matériaux de pointe, car les inconnues seraient tout simplement trop nombreuses.

Synchroniser les échéances. Parle passé, la sous-traitance reposait sur des procédures d’appel d’offres qui garantissaient des prix bas et une qualité moyenne mais acceptable. Le soumissionnaire retenu remportait le contrat pour une période relativement courte, au terme de laquelle l’appel d’offres était renouvelé.

Mais avec le développement de la sous-traitance à l’international, ce modèle a commencé à présenter des défauts. Les fournisseurs à l’étranger négligeaient le contrôle qualité et la fiabilité des matériaux. Pire, sont apparues des conditions de travail abusives, le détournement de produits et la contrefaçon de pièces. Dans la mesure où la plupart des opérations de sous-traitance étaient ponctuelles, des fournisseurs peu scrupuleux ne craignaient pas les conséquences -jusqu’à ce que, naturellement, les multinationales ressentent l’impact négatif des problèmes deperformance répétés sur leurs marques.

A Hong Kong, le géant du négoce Li & Fung a changé le monde de la sous-traitance en créant un nouveau business model combinant la flexibilité de la sous-traitance concurrentielle et la confiance des relations à long terme. Le groupe sélectionne, vérifie et certifie les fournisseurs, répartit l’activité de ces derniers entre ses clients du secteur manufacturier, et Li & Fung gère la relation de chaque client avec chaque fournisseur (notamment en ce qui concerne la performance, la conformité et les incitations à investir dans le capital humain, les installations et les matériaux). Compte tenu du potentiel de relations durables qu’ils peuvent entretenir avec Li&Fung, les fournisseurs sont encouragés à créer de la valeur à long terme pour les partenaires du secteur manufacturier.

Mais les entreprises comme Li & Fung sont peu nombreuses. Si votre entreprise sous-traite dans des secteurs ou des régions où vous ne disposez pas d’un intermédiaire de confiance, vous aurez besoin de gérer ces relations directement, ce qui peut être difficile.

Regrouper les intérêts. Les entreprises ne disposant pas d’un intermédiaire de confiance peuvent élaborer des dispositions contractuelles et des systèmes de gestion (tels que le célèbre tableau de bord prospectif) pour inciter les agents indépendants à se concentrer sur la maximisation d’un objectif convenu. C’est en substance l’objectif de l’une des réformes de la santé les plus prometteuses aux Etats-Unis : un système de financement forfaitaire des soins, dans lequel toutes les parties engagées dans le traitement d’un malade acceptent de mesurer la performance en fonction du résultat pour le patient.

Parfois, ces dispositions contractuelles peuvent être si complexes qu’il est plus aisé d’intégrer les opérations. Quad/Graphics, un imprimeur qui compte environ 25000 salariés et a un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 milliards de dollars, a créé son propre système de soins, qui fonctionne en complément des docteurs et des hôpitaux, et réduit d’environ 30% les frais médicaux pour ses employés. Les résultats se sont aussi améliorés : le taux de naissance par césarienne n’est que de 12% chez les femmes bénéficiant du système de Quad, contre 26% à l’échelle nationale. Atteindre l’intégration totale n’est pas chose facile; de nombreuses entreprises hésitent à gérer directement des activités performantes qui ne font pas partie de leur cœur de métier. Nous avons donc tendance à envisager l’intégration en dernier recours, seulement si les autres approches ne suffisent pas en utilisant un cadre comme le nôtre, tout manager expérimenté peut trouver les moyens de créer un meilleur business model. Les entreprises peuvent également utiliser ce cadre pour rendre leurs procédures d’innovation plus systématiques et plus ouvertes, la réinvention du business model devenant alors un processus continu et inclusif plutôt qu’une suite d’événements isolés et internes. Lorsqu’elles appliquent cette méthode, elles découvrent que les capacités obtenues offrent un avantage concurrentiel durable

Read more

Quatre voies pour créer un business model innovant

Le secret de la réussite, c’est savoir qui prend quelles décisions, quand et pourquoi.

L’idée en bref:  LE PROBLÈME

Créer un business model innovant est généralement un processus spécifique, auquel il manque souvent un cadre permettant d’explorer de nouvelles opportunités. Résultat, de nombreuses entreprises passent à côté de moyens peu coûteux d’améliorer radicalement leur rentabilité et leur productivité.

LA SOLUTION

En partant du principe qu’un business model reflète un ensemble de décisions, les auteurs abordent l’innovation en décidant quels produits ou services proposer, qui doit prendre les décisions et quand, et pourquoi les décideurs font les choix qu’ils font.

UN EXEMPLE

Les centres d’appels classiques embauchent du personnel pour fournir des services sur un lieu de travail, ce qui se traduit par des risques et des coûts en amont élevés. LiveOps a créé un nouveau modèle en modifiant l’ordre des décisions: l’entreprise fait appel à ses agents à mesure que les appels arrivent, en redirigeant ces derniers vers des opérateurs indépendants travaillant chez eux et ayant indiqué leur disponibilité.

Réinventer son business model est une chose merveilleuse. Cela n’exige ni nouvelles technologies ni création de nouveaux marchés: il s’agit plutôt de fournir aux marchés existants des produits existants créés par des technologies existantes. Et dans la mesure où cela nécessite souvent des changements invisibles au monde extérieur, cela peut apporter des avantages difficiles à reproduire.

Le défi consiste à définir ce que recouvre réellement la notion de business model innovant. En l’absence de cadre permettant d’identifier des opportunités, il est difficile de suivre un processus systématique, ce qui explique pourquoi on agit généralement au cas par cas. Résultat, de nombreuses entreprises passent à côté de moyens peu coûteux d’améliorer leur rentabilité et leur productivité.

Dans les lignes suivantes, nous présentons un cadre pour aider les managers à faire de la conception d’un business model novateur une discipline fiable et perfectible. En partant du principe que tout business model se caractérise surtout par un ensemble de décisions qui déterminent collectivement la manière dont une entreprise génère ses revenus, s’engage dans des dépenses et gère ses risques, nous considérons que l’innovation amène des changements sur les questions suivantes : quels produits ou services offrir, quand prendre les décisions, qui doit prendre les décisions et pourquoi. Les changements réussis en la matière améliorent la combinaison revenus/coûts/risques de l’entreprise.

Quel mix de produits ou de services offrir?

Toute entreprise est confrontée à l’incertitude de la demande et, dans la plupart des cas, il s’agit là de sa principale source de risque. Un moyen de réduire ce risque consiste à modifier le mix de produits ou de services de votre entreprise. Dans la finance, si vous avez deux portefeuilles offrant un rendement de 20%, vous choisissez le moins risqué car, à terme, il créera davantage de valeur. C’est la même chose pour les portefeuilles de produits. Les entreprises qui cherchent à ajuster leur mix de produits ou de services disposent essentiellement de trois options :

Se focaliser. En octobre 2010, «Bloomberg Businessweek» a sorti un numéro intitulé «Ce qu’Amazon redoute le plus». L’article présentait Quidsi, une start-up relativement modeste basée dans le New Jersey et cofondée par Marc Lore, plus connu pour son site de vente en ligne de couches, Diapers.com.

Les couches ne sont pas le produit le plus facile à vendre sur Internet. Elles sont encombrantes, chères à expédier et génèrent de faibles marges car c’est un produit de grande consommation que l’on trouve partout, en petite épicerie comme en hypermarché. Mais les couches présentent un avantage : la demande est très prévisible (les taux de natalité sont stables et les enfants en ont forcément besoin pendant un certain temps). Par ailleurs, la variété des produits est limitée, parce que le marché est dominé par seulement trois ou quatre grands fabricants et qu’il n’existe que quelques tailles de couches. Etant donné que tout nouveau client utilisera le produit de manière répétée pendant au moins deux ans, l’entreprise peut compter sur un flux de revenus continu et des risques limités ou nuis pendant longtemps.

Les business models ciblés sont plus efficaces lorsqu’ils s’adressent à des segments de marché distincts ayant des besoins clairement différenciés. Si votre entreprise dessert actuellement plusieurs segments, il pourrait être judicieux de la diviser en unités ciblées plutôt que d’essayer d’appliquer un seul modèle. Amazon, qui a racheté Quidsi et le distributeur en ligne de vêtements et chaussures Zappos, accorde à ces acquisitions ciblées une autonomie considérable dans leurs segments.

Le principal inconvénient d’un business ciblé est qu’il doit reposer sur un seul produit, service ou segment client, et qu’il pourrait oublier les besoins des consommateurs clés. Car les gens achètent du pain et du beurre.

Rechercher les points communs entre les produits. Le succès de Volkswagen tient beaucoup à l’utilisation de composants communs dans ses voitures. Si cette stratégie ne protège par le constructeur allemand contre les fluctuations de la demande globale, elle réduit les variations de la demande pour chaque composant, car l’utilisation de composants communs permet de changer facilement de modèle dans les lignes de production, en fonction de la demande.

Mais les points communs ne se résument pas aux composants communs à différents produits. Il peut également s’agir des capacités nécessaires pour servir différents segments de produit, de clientèle et de marché. Par conséquent, les entreprises peuvent ajouter à leur mix des produits ou des services qui reflètent de nouvelles applications de leurs capacités. Par exemple, à la fin des années 1990, Amazon s’est diversifié dans la musique, la vidéo et les jeux – des produits nécessitant les mêmes structures logistiques que son activité livres. Cela lui a permis de compenser le risque de ne pas acquérir suffisamment de parts de marché dans l’une de ces catégories par des parts potentiellement plus élevées dans une autre.

Les points communs peuvent toutefois amener des coûts importants si les composants doivent être conçus pour un large éventail de marques et de modèles. De plus, cette stratégie nécessite que les produits ayant les mêmes composants ne connaissent pas tous en même temps les mêmes pics et creux de demande.

Créer un portefeuille couvert. De même que les institutions financières essaient de créer des portefeuilles d’investissement se couvrant mutuellement, les entreprises peuvent choisir un assortiment de produits ou de marchés pour réduire le niveau de risque global du business model. C’est le cas de la compagnie aérienne chilienne LAN Airlines : contrairement à la plupart de ses homologues américaines, dont le fret représente moins de 5% du chiffre d’affaires, LAN utilise les mêmes avions pour le transport à l’international de passagers et de marchandises.

Dans la mesure où quasiment tous les vols entre les Amériques et l’Europe ont lieu de nuit, les avions des compagnies qui ne transportent que des passagers restent au sol durant de longues périodes. LAN utilise ces temps d’arrêt pour le transport de fret : un avion arrivant à Santiago après avoir récupéré des marchandises en Europe peut les acheminer vers d’autres villes chiliennes avant de rentrer à Santiago pour son prochain vol de nuit.

Cette approche réduit les risques associés aux décisions de capacité de LAN. Les compagnies aériennes prennent ce type de décisions de manière irrégulière (en commandant de nouveaux appareils). S’agissant de décisions difficiles à annuler, elles rendent les compagnies vulnérables aux périodes de sur- ou sous-utilisation des capacités, avec des répercussions importantes sur le chiffre d’affaires. Couvrir les vols passagers par des vols de fret réduit ce risque, car les courbes de la demande évoluent rarement dans la même direction. En outre, le transport de marchandises permet à la compagnie de voler de manière rentable avec moins de passagers; elle peut alors se permettre de desservir des destinations boudées par la concurrence.

De toute évidence, cette méthode fonctionne surtout pour des combinaisons de produits et de marchés où les fluctuations de la demande sont négativement corrélées. Par exemple, un fabricant d’équipements de ski pourrait couvrir ses ventes en Amérique du Nord par des ventes en Amérique du Sud, où les saisons sont inversées. La demande globale reste alors relativement constante.

Quand prendre les grandes décisions?

Les décisions doivent souvent être prises avant même d’avoir suffisamment d’informations à disposition pour les prendre en toute confiance. Nous avons identifié trois stratégies qui, selon les circonstances, peuvent améliorer un business model en modifiant le calendrier des décisions.

Reporter la décision. Dans de nombreux secteurs, les entreprises prennent des décisions fermes en matière de prix bien avant de vendre quoi que ce soit. Ce qui les expose évidemment à un certain risque. Il est par exemple risqué de fixer le prix des places d’avion à l’avance, car la demande pour un des services qui reflètent de nouvelles applications de leurs capacités. Par exemple, à la fin des années 1990, Amazon s’est diversifié dans la musique, la vidéo et les jeux – des produits nécessitant les mêmes structures logistiques que son activité livres. Cela lui a permis de compenser le risque de ne pas acquérir suffisamment de parts de marché dans l’une de ces catégories par des parts potentiellement plus élevées dans une autre.

Les points communs peuvent toutefois amener des coûts importants si les composants doivent être conçus pour un large éventail de marques et de modèles. De plus, cette stratégie nécessite que les produits ayant les mêmes composants ne connaissent pas tous en même temps les mêmes pics et creux de demande.

American Airlines a résolu ce problème dans les années 1980 en utilisant un système de réservation semi-automatisé appelé Sabre (Semi-Automated Business Research Environment), qui permet d’intégrer de nouvelles informations et de changer les prix rapidement. Cette possibilité de tarification dynamique a modifié à tout jamais le secteur aérien. Pour un même vol, le prix payé par les passagers peut considérablement varier (y compris au sein d’une même classe). La société Uber, qui met en relation des clients ayant besoin de se déplacer avec des véhicules à louer, a récemment adopté le même outil: en période de forte demande, elle applique une tarification d’urgence, c’est-à-dire que les prix augmentent, ce qui réduit la demande tout en accroissant l’offre.

Les offres de prix peuvent être reportées au niveau individuel. L’exploitant d’hôtels et de casinos Caesars Entertainment utilise une base de données sophistiquée alimentée par son programme de fidélité Total Rewards. Lorsqu’un client appelle pour effectuer une réservation, l’agent lui demande son numéro de fidélité afin d’accéder à ses habitudes de jeu (notamment le montant moyen qu’il mise) et, donc, de connaître le profit qu’il est susceptible d’apporter au casino. Selon ces données, la réponse de l’agent peut varier de «Désolé, nous sommes complets» à «Vous avez delà chance, nous vous offrons une nuit gratuite dans notre suite présidentielle!».

Modifier l’ordre de vos décisions. Certaines entreprises n’ont pas la possibilité de modifier leur calendrier d’activité, mais elles peuvent modifier l’ordre des décisions à prendre et ainsi reporter leurs engagements d’investissement jusqu’à ce qu’elles disposent des informations pertinentes.

En général, le développement d’un produit commence par une proposition de solution ou de technologie pour répondre à un besoin client. Si, après les investissements initiaux, la solution s’avère un échec, elle est renvoyée en phase d’élaboration. Cependant, de plus en plus d’entreprises réalisent que, si elles inversent cette séquence (performance d’abord, investissement ensuite), elles peuvent transférer une part importante du risque de la division R&D vers d’autres divisions. Ce fut le cas des pionniers de l’innovation ouverte InnoCentive et Hypios.

Ces entreprises proposent à leurs clients («demandeurs») un site Internet sécurisé sur lequel ils peuvent présenter leurs problèmes de R & D à une communauté d’ingénieurs, de designers et de scientifiques qualifiés («solveurs»). Elles aident les demandeurs à définir leurs problèmes (pouvant aller de la synthèse chimique d’une molécule jusqu’à la conception de l’aspect général d’un produit) de manière suffisamment spécifique pour intéresser un groupe compétent de solveurs. Les solutions retenues faisant l’objet d’une récompense financière, les solveurs rivalisent pour mettre au point les meilleures solutions et remporter les primes.

C’est un changement similaire de séquence qui explique le succès de LiveOps, une entreprise offrant des services de centres d’appels. Les centres classiques investissent en amont dans des locaux et des infrastructures (de communications pour l’essentiel), avant même d’obtenir leur premier client et d’émettre leur premier appel. Ils doivent également décider combien d’agents embaucher et à quels niveaux de compétences et d’expertise, puis les former. Ils doivent ensuite trouver des clients dont les besoins correspondent aux capacités qu’ils ont réunies. Enfin, ils doivent élaborer des plans quotidiens et hebdomadaires de dotation en personnel afin de s’assurer que suffisamment d’agents compétents seront disponibles pour gérer les appels.

La société LiveOps, elle, fait appel à ses agents à mesure que les coups de fil arrivent. Les collaborateurs travaillent chez eux de manière indépendante et signalent à LiveOps le moment où ils sont prêts à prendre les appels. Ils sont rémunérés en fonction de la durée des appels et de leur capacité à satisfaire les besoins de l’appelant (chaque appel est automatiquement enregistré et évalué). Un logiciel oriente les appelants vers les agents disponibles les plus qualifiés, suivant la nature de l’appel, de sorte que la capacité et le nombre d’opérateurs sont constamment ajustés en temps réel pour répondre à la demande réelle.

Mais cette méthode présente des limites : il est difficile de former à l’avance des employés à la demande et, dans la mesure où ceux-ci prennent le risque de ne pas travailler et de ne pas gagner d’argent, le business model dépend de l’existence d’un vivier suffisant de personnes pour lesquelles les temps d’arrêt ont un coût relativement faible.

Diviser les grandes décisions. La méthode «lean start-up» prend d’assaut le monde de l’innovation d’entreprise et des start-up. Au cœur de ce mouvement se trouve une nouvelle approche pour les entrepreneurs qui doivent prendre des décisions pour leur business. Par le passé, démarrer une nouvelle activité risquée nécessitait d’élaborer un business plan détaillé reprenant les grands éléments du business model, puis d’exécuter ce plan. Toutes les décisions d’importance étaient prises en amont et en une seule fois.

L’approche lean start-up divise les grandes décisions en plusieurs décisions. Une entreprise démarre avec des hypothèses relativement imprécises et limitées quant à ses opportunités. S’ensuivent de multiples stades de collecte d’informations et de réorientation (« pivoting»), à mesure que le business model est révisé en vue d’aboutir à une version finale validée. En général, les entrepreneurs modifient radicalement leurs hypothèses à mesure que le projet évolue.

Dans le monde des start-up, cette approche représente aujourd’hui la règle plutôt que l’exception. BBureau, une entreprise mobile de beauté et de bien-être née dans notre salle de classe (et dans laquelle l’un des coauteurs de cet article est investisseur et administrateur), illustre bien cette démarche. Au lieu de s’engager en amont sur un marché cible et un portefeuille fixe de services, BBureau a réalisé de petites expériences sur différents marchés afin d’identifier quelles combinaisons de clients et de services seraient les plus rentables pour son modèle de service «pop-up», en divisant le projet envisagé enplusieurs plus petits.

Après de nombreuses expérimentations et phases d’affinage, l’équipe est parvenue à un modèle reposant sur une offre de services de bien-être (tels que les massages) en boutiques d’hôtels et sur une offre de services de beauté récurrents (tels que la manucure) dans les entreprises, des combinaisons qui ont permis à la compagnie de maintenir de faibles coûts de livraison et d’entretenir la prédisposition du client à payer. Cette technique nécessite de trouver des décisions susceptibles d’être divisées. Dans certains cas, le processus décisionnel est indivisible (on ne peut pas établir la moitié d’un prix aujourd’hui et l’autre moitié plus tard). Dans d’autres cas, le processus peut être divisé mais au prix d’un coût supplémentaire; le risque-rendement doit donc être pris en compte et calculé.

Qui sont les meilleurs décideurs?

De nombreuses entreprises découvrent qu’elles peuvent radicalement améliorer leurs processus décisionnels dans la chaîne de valeur simplement en changeant de décideurs. Par exemple :

Recruter un décideur plus éclairé. L’ensemble du mouvement d’autonomisation de l’employé repose sur l’octroi de droits de décision à la personne ou à l’entreprise la mieux informée. Les ingénieurs de Google, par exemple, ont une très grande liberté pour décider quels projets de développement l’entreprise devrait poursuivre, parce que Google est convaincu qu’ils sont plus au fait des technologies et des tendances que les dirigeants.

Mais les personnes les mieux informées ne se trouvent pas toujours au sein de l’entreprise. Il y a plus de vingt-cinq ans, le distributeur Walmart a délégué à Procter & Gamble les décisions relatives au stockage des étagères, parce qu’il estimait qu’un fournisseur disposait de la bonne combinaison d’informations et de promotions pour optimiser les calendriers de livraison et de production et ainsi garantir que Walmart serait toujours bien approvisionné. C’est devenu une pratique standard chez les principaux fournisseurs de l’entreprise américaine.

Plus récemment, nous avons observé des décisions prises par des algorithmes. Dans la restauration par exemple, les serveurs doivent plus souvent assurer les services qu’ils préféreraient ne pas faire que les services qu’ils souhaitent. Pire, les serveurs les moins productifs sont souvent placés dans les services les plus rentables.

Pour régler ce problème, la chaîne de restaurants Not Your Average Joe (située à Boston) utilise un outil d’analyse appelé Muse, mis au point par Objective Logistics, une start-up située à Cambridge, dans le Massachusetts. Muse suit la performance des serveurs dans le temps, sur la base du chiffre d’affaires par client (mesuré par le montant de l’addition) et de la satisfaction client (mesurée directement ou par les pourboires). Cela a permis à la chaîne d’élaborer un système de classement reposant sur la productivité et grâce auquel les serveurs peuvent choisir à la fois leurs horaires et les tables dont ils auront la charge.

Bien que l’avantage de prendre les bonnes décisions grâce à des informations de qualité soit évident, l’autonomisation des employés, des fournisseurs ou des clients ainsi que la collecte de données détaillées sont souvent synonymes de coûts et de difficultés. Walmart a considérablement investi en amont dans le plus grand réseau satellite privé du monde afin d’obtenir un flux de données continu, et l’entreprise a dû négocier et coordonner de nouvelles relations complexes avec des partenaires d’affaires.

Transmettre les risques décisionnels à la partie la plus apte à en gérer les conséquences. L’élément clé du succès rapide d’Amazon a été son modèle d’expédition directe, qui lui permettait d’offrir plus d’un million de livres tout en ne stockant que quelque 2000 titres parmi les plus populaires. Pour le reste, Amazon transmettait les commandes à des grossistes ou à des éditeurs, qui expédiaient la marchandise directement aux clients dans des emballages Amazon.

Dans ce modèle innovant, les grossistes et éditeurs d’Amazon géraient leurs stocks de manière indépendante. Ce sont eux, et non Amazon, qui supportaient les risques liés au transport de livres sans même connaître la demande probable. Mais dans la mesure où ce risque était réparti entre de très nombreux acteurs, chacun était en mesure d’en gérer sa propre part de manière relativement aisée.

Transférer le risque décisionnel à la partie la plus à même de l’assumer est souvent intéressant lorsqu’aucun décideur ne dispose clairement des informations les plus importantes. A ses débuts, Amazon était trop petit et trop contraint par sa trésorerie pour stocker tous les livres de son catalogue, tandis que les grossistes plus importants étaient bien placés pour faire correspondre l’offre avec la demande provenant d’Amazon et de milliers de petits distributeurs. Mais pour que cette stratégie fonctionne, les incitations offertes au décideur de substitution doivent être alignées sur les vôtres. Le modèle d’Amazon aurait échoué si les éditeurs avaient eu envie de récupérer sa clientèle.

Sélectionner le décideur ayant le plus à gagner. Dans de nombreux business models, les grandes décisions sont prises par ceux qui ont moins à gagner que d’autres dans la chaîne. Les clients d’une entreprise, par exemple, ont souvent le sentiment que, lorsqu’ils achètent des produits, ils y gagnent moins que l’entreprise. Un problème auquel a été confronté Netafim, le leader israélien de la micro-irrigation (irrigation au goutte-à-goutte).

Dans les pays chauds, l’irrigation au goutte-à- goutte est la méthode d’arrosage privilégiée des petits agriculteurs. Netafim a mis au point une technologie qui affine l’arrosage en fonction de l’humidité, de la salinité et de la fertilisation du sol, mais aussi des données météorologiques. L’entreprise a prouvé aux agriculteurs que ce système pouvait accroître le rendement des récoltes de 300 à 500%, ce qui en fait un investissement potentiellement très rentable.

Au départ, la technologie ne fut pas facile à vendre. Les petits exploitants étaient réticents à l’idée de payer pour quelque chose d’aussi sophistiqué. Ils ne faisaient pas confiance à l’entreprise et pensaient qu’ils prendraient de nombreux risques en adoptant ce système. Netafim a résolu le problème en leur offrant un pack intégré gratuit comprenant la conception et l’installation du système, tous les équipements nécessaires ainsi qu’une maintenance régulière, en échange d’un pourcentage sur le supplément de récoltes que chaque agriculteur engrangerait. Netafim a donc pris tous les risques liés à la décision, et les agriculteurs n’avaient qu’à accepter ou refuser cette chance unique de gagner plus d’argent sans contrepartie négative.

Netafim l’a fait parce qu’il s’était rendu compte qu’il avait tout à gagner à l’adoption de cette technologie. Compte tenu de son expertise et de son accès à des systèmes prévisionnels sophistiqués, les risques étaient plus faibles pour lui que pour chaque agriculteur pris individuellement. En outre, Netafim pouvait répartir le risque : si le système échouait chez un exploitant, il pouvait compenser ailleurs. A mesure que la technique fonctionnerait bien chez les agriculteurs, elle se ferait connaître et Netafim augmenterait ses ventes et réaliserait des économies d’échelle.

Une tendance similaire se dessine dans les entreprises spécialisées dans l’efficacité énergétique, dont la plupart assurent la gestion énergétique de leurs clients en mettant en place toute mesure d’optimisation des ressources qui leur semble nécessaire et en assumant tous les coûts en amont. Les économies réalisées sont ensuite partagées avec les clients. Comme Netafim, ces entreprises acceptent relativement facilement le risque supplémentaire parce qu’elles maîtrisent la technologie et peuvent en prédire la performance. A mesure que la réticence des clients à adopter ce système diminue, le chiffre d’affaires des entreprises augmente.

Read more

Stratégie d’innovation

Les initiatives innovantes échouent souvent et les innovateurs qui réussissent ont beaucoup de mal à maintenir leurs niveaux de performance ; c’est ce qu’ont découvert Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard et de nombreuses autres entreprises. Pourquoi est-il si difiicile de se doter d’une capacité d’innover et de l’entretenir ? Les raisons sont bien plus profondes que la seule mauvaise exécution, très fréquemment citée. Le problème des efforts visant à améliorer l’innovation provient de l’absence de stratégie d’innovation.

Une stratégie n’est rien de plus qu’un engagement envers un ensemble de politiques ou de comportements cohérents qui se renforcent mutuellement et qui sont destinés à atteindre un objectif compétitif précis. Les bonnes stratégies favorisent la cohérence entre divers groupes au sein d’une entreprise, clarifient les objectifs et les priorités et contribuent à centrer les efforts autour de ceux- ci. Les entreprises définissent régulièrement leur stratégie commerciale globale (champ d’action et positionnement) et déterminent comment diverses fonctions, telles que le marketing, les opérations, la finance et la R & D, vont la soutenir. Mais, depuis plus de 10 ans que j’étudie et conseille les entreprises dans de nombreux secteurs, j’ai découvert que celles-ci élaborent rarement des stratégies permettant d’aligner leurs démarches d’innovation sur leurs stratégies commerciales.

Sans stratégie d’innovation, les efforts destinés à améliorer l’innovation peuvent facilement devenir un pot-pourri de bonnes pratiques bien connues : diviser la R & D en équipes autonomes décentralisées, réaliser des projets d’entreprise internes, créer des branches de capital-risque, nouer des alliances externes, recourir à l’innovation ouverte et au crowdsourcing, collaborer avec les clients, mettre en place un prototypage rapide, etc. Ces pratiques n’ont rien de négatif en elles-mêmes. Le problème est que la capacité d’innovation d’une entreprise provient d’un système d’innovation : un ensemble cohérent de structures et de processus interdépendants dictant à l’entreprise comment rechercher de nouveaux problèmes et solutions, synthétiser les idées en concepts commerciaux et modèles de produits, et sélectionner les projets à financer. Chaque bonne pratique suppose de faire des arbitrages. Et l’adoption d’une pratique particulière s’accompagne en général de changements complémentaires dans le reste du système d’innovation de l’entreprise. Une entreprise dépourvue de stratégie d’innovation ne sera pas capable de faire des arbitrages et de choisir tous les éléments du système d’innovation.

Copier le système d’un autre n’est pas la solution. Il n’existe pas de système unique adapté à toutes les entreprises ou fonctionnant en toutes circonstances. Bien sûr, il n’y a pas de mal à apprendre d’autrui, mais c’est une erreur de penser que ce qui marche par exemple pour Apple (le plus grand innovateur aujourd’hui) fonctionnera pour votre entreprise. Une stratégie d’innovation précise vous aide à concevoir un système pour répondre à vos besoins compétitifs spécifiques.

Enfin, sans stratégie d’innovation, les différentes parties d’une entreprise peuvent facilement se retrouver face à des priorités conflictuelles – même s’il existe une stratégie commerciale claire. Les commerciaux entendent tous les jours parler des besoins urgents des clients les plus importants. La fonction marketing peut déceler des possibilités d’exploiter la marque à l’aide de produits complémentaires ou d’étendre les parts de marché grâce à de nouveaux canaux de distribution. Les responsables des business units sont concentrés sur leurs marchés cibles et sur les pressions particulières exercées sur leur compte de résultat. Les scientifiques et ingénieurs en R & D ont tendance à déceler des opportunités dans les nouvelles technologies. La diversité des points de vue est essentielle au succès de l’innovation. Mais sans une stratégie pour intégrer et faire correspondre ces points de vue à des priorités communes, le pouvoir de la diversité est limité et peut même devenir contre-productif.

Corning, un grand fabricant de composants utilisés dans les affichages électroniques, les systèmes de télécommunications, les produits environnementaux et les instruments des sciences de la vie, fournit un bon exemple de la façon dont un lien étroit entre la stratégie commerciale et l’innovation peut stimuler le leadership d’innovation à long terme. En plus de 160 ans d’existence, Corning n’a cessé de transformer son activité et de pénétrer de nouveaux marchés grâce à des innovations marquantes. Si l’on juge Corning à l’aune des bonnes pratiques actuelles, son approche semble dépassée. C’est l’une des rares entreprises à disposer d’un laboratoire de R & D centralisé (à Sullivan Park, au nord de New York). Ce laboratoire investit beaucoup dans la recherche fondamentale, une pratique abandonnée depuis longtemps dans de nombreuses entreprises. Corning investit lourdement dans des usines et des technologies de fabrication tout en conservant d’importantes capacités de production aux Etats- Unis, à contre-courant de la tendance actuelle qui favorise systématiquement la sous-traitance et l’externalisation de la production.

Pourtant, si l’on examine Corning d’un point de vue stratégique, son approche de l’innovation fait parfaitement sens. Sa stratégie commerciale consiste avant tout à vendre des « composants phares » qui améliorent de manière significative la performance des produits système complexes des clients. L’exécution de cette stratégie exige que Corning soit à la pointe de la science du verre et des matériaux, afin de pouvoir résoudre les problèmes exceptionnellement compliqués des clients et de découvrir de nouvelles applications pour ses technologies. Cela nécessite d’investir lourdement dans la recherche à long terme. En centralisant la R & D, Corning permet aux chercheurs appartenant aux champs disciplinaires fondamentaux qui permettent de développer ses principales technologies et de travailler pour elle. Sullivan Park est devenu un haut lieu d’expertise dans l’application de la science des matériaux aux problèmes industriels. Dans la mesure où les nouveaux matériaux exigent souvent des innovations de processus supplémentaires, il est indispensable d’investir massivement dans la fabrication et la technologie. En maintenant la production dans son pays d’origine, Corning peut faciliter le transfert des nouvelles technologies de la R & D vers la fabrication et augmenter l’échelle de la production.

La stratégie de Corning ne conviendrait pas à tout le monde. Les investissements à long terme dans la recherche sont en effet risqués : l’éclatement des télécommunications à la fin des années 1990 a anéanti l’activité fibre optique de Corning. Mais Corning montre qu’il est important d’avoir une stratégie d’innovation clairement formulée – qui soit étroitement liée à la stratégie commerciale et à la principale proposition de valeur d’une entre-prise. Sans cela, la plupart des stratégies destinées à stimuler la capacité d’innovation d’une entreprise sont vouées à l’échec.

Relier l’innovation à la stratégie

Il y a environ dix ans, Bristol-Myers Squibb (BMS) a décidé, dans le cadre d’un vaste repositionnement stratégique, de mettre l’accent sur le cancer comme élément central de son activité pharmaceutique. Pariant sur l’efficacité des médicaments dérivés des biotechnologies dans la lutte contre le cancer (comme les anticorps monoclonaux), BMS a décidé de transférer ses capacités technologiques de sa traditionnelle base de chimie organique vers la biotechnologie. Cette nouvelle stratégie commerciale (misant sur le marché du cancer) exigeait une nouvelle stratégie d’innovation (avec transfert des capacités technologiques vers les produits biologiques). Comme pour n’importe quelle autre stratégie efficace, le processus de développement d’une stratégie d’innovation doit commencer par une compréhension et une formulation claires d’objectifs précis permettant à l’entreprise d’atteindre un avantage compétitif durable. Cela suppose d’aller au-delà des généralités trop courantes comme : « Nous devons innover pour croître », « Nous innovons pour créer de la valeur », ou encore « Nous devons innover pour garder une longueur d’avance sur la concurrence ».

Ces affirmations ne constituent pas des stratégies. Elles n’expliquent pas les types d’innovation susceptibles de compter (ou de ne pas compter). Une bonne stratégie d’innovation doit plutôt répondre aux questions suivantes :

Comment l’innovation créera-t-elle de la valeur pour les clients potentiels?

Si elle n’incite pas les clients potentiels à débourser plus, qu’elle ne leur permet pas d’économiser de l’argent ou d’obtenir un avantage sociétal accru tel que l’amélioration de la santé ou une eau de meilleure qualité, l’innovation ne crée pas de valeur. Naturellement, l’innovation peut créer de la valeur de maintes façons : elle peut rendre un produit plus performant, plus facile ou pratique à utiliser, plus fiable, plus durable, moins onéreux, etc. Choisir quel type de valeur votre innovation créera et s’y tenir est crucial, car les capacités exigées pour chaque type sont relativement différentes et leur acquisition prend du temps. Les laboratoires Bell (Bell Labs) ont par exemple donné naissance à de nombreuses innovations révolutionnaires en plus de cinquante ans : le commutateur téléphonique, la cellule photovoltaïque, le transistor, les communications par satellite, le laser, la téléphonie mobile ou le système d’exploitation Unix, pour n’en citer que quelques-unes. Mais la recherche était guidée par la stratégie de développement et d’amélioration des capacités et de la fiabilité du réseau téléphonique. Le programme de recherche sur les semi-conducteurs (qui a conduit à l’invention du transistor) était motivé par la nécessité de poser des fondations scientifiques afin de mettre au point de nouveaux composants plus fiables pour le système de communication. La recherche sur les communications par satellite était en partie motivée par la bande passante limitée et le manque de fiabilité des câbles sous-marins. Chez Apple, les efforts d’innovation se concentrent sur la fabrication de produits plus faciles à utiliser que ceux de la concurrence et sur l’optimisation de l’expérience utilisateur dans sa gamme toujours grandissante d’appareils et de services. L’accent placé sur le développement matériel-logiciel intégré, les systèmes d’exploitation propriétaires et le design est donc totalement justifié.

Comment l’entreprise va-t-elle capturer une partie de la valeur générée par ses innovations ?

Les innovations créatrices de valeur attirent les imitateurs aussi vite que les clients. Il est rare que la propriété intellectuelle suffise à elle seule à dissuader ces rivaux. Il n’est qu’à voir le nombre de tablettes qui sont apparues après le succès de l’iPad d’Apple. Lorsque les imitateurs pénètrent le marché, ils font pression sur les prix et peuvent réduire la valeur capturée par le créateur d’origine. En outre, si les fournisseurs, les distributeurs et les autres entreprises impliquées dans le processus d’innovation bénéficient d’un positionnement dominant, ils peuvent disposer d’un pouvoir de négociation suffisant pour capturer la majeure partie de la valeur d’une innovation. C’est ainsi que la plupart des fabricants d’ordinateurs ont longtemps été à la merci d’Intel et de Microsoft. Les entreprises doivent donc se demander quels actifs, capacités, produits ou services complémentaires sont susceptibles de dissuader la clientèle de se tourner vers la concurrence et de leur permettre de conserver un positionnement solide dans l’écosystème. Apple conçoit des complémentarités entre ses appareils et ses services, de sorte que le propriétaire d’un iPhone trouve plus intéressant d’utiliser un iPad que la tablette d’un concurrent. Et en contrôlant le système d’exploitation, Apple se rend indispensable dans l’écosystème numérique. La stratégie de partenariat client de Corning l’aide à protéger ses innovations contre les imitateurs : une fois les composants phares intégrés dans le système d’un client, ce client devra assumer des coûts de transfert s’il décide de changer de fournisseur.

L’une des meilleures façons de préserver son pouvoir de négociation dans un écosystème et de dissuader les imitateurs est de continuer d’investir dans l’innovation. Je me suis récemment rendu chez un fabricant de meubles installé dans le nord de l’Italie, d’où il fournit plusieurs gros détaillants dans le monde. Cette dépendance à ces acteurs pour écouler sa production est risquée du point de vue de la capture de valeur. Dans la mesure où ces mégadistributeurs ont accès à des dizaines d’autres fournisseurs dans le monde, dont beaucoup se trouvent dans les pays low-cost, et dès lors que les modèles de meubles ne sont pas facilement brevetés, la confiance n’est en aucun cas garantie. L’entreprise a toutefois réussi à s’en sortir en investissant dans de nouveaux modèles, qui lui permettent de gagner des marchés assez tôt dans le cycle de vie du produit, et dans des technologies de processus qui lui permettent de se défendre contre les concurrents des pays à bas coût lorsque le produit arrive à maturité.

Quelles innovations permettront à l’entreprise de créer et de capturer de la valeur, et de quelles ressources chacune d’elles devrait- elle bénéficier ?

Il va sans dire que l’innovation technologique est une source importante de création de valeur économique et d’avantage compétitif. Mais certaines innovations de taille n’ont parfois pas grand-chose à voir avec les nouvelles technologies. Depuis une vingtaine d’années, de nombreuses firmes ont montré qu’elles excellaient dans l’art de créer un business model innovant (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber). Ainsi, lorsqu’elles réfléchissent aux possibilités d’innovation, les entreprises doivent décider quelle dose d’effort consacrer à l’innovation technologique et combien investir dans la création d’un business model novateur.

L’innovation de routine repose sur les compétences technologiques existantes d’une entreprise et est conforme au business model existant – et, donc, à sa clientèle. Par exemple, en lançant des microprocesseurs toujours plus puissants, Intel a pu conserver des marges élevées et stimuler sa croissance pendant des décennies. C’est également le cas de Microsoft avec ses nouvelles versions de Windows, ou d’Apple avec ses iPhone.

L’innovation de rupture, nécessite un nouveau business model mais pas forcément une révolution technologique. De fait, elle remet en cause ou provoque une rupture avec le modèle économique des autres entreprises. Par exemple, Android, le système d’exploitation mis au point par Google pour les appareils mobiles, marque une rupture avec Apple ou Microsoft, non pas à cause d’une différence technique mais en raison de son business model : Android est fourni gratuitement, contrairement aux systèmes d’exploitation d’Apple et de Microsoft.

L’innovation radicale est à l’opposé de l’innovation de rupture. Le défi est ici purement technologique. Il s’agit par exemple de l’apparition du génie génétique et de la biotechnologie dans les années 1970 et 1980, visant à découvrir de nouveaux médicaments. Les sociétés pharmaceutiques installées ayant une longue expérience des médicaments de synthèse chimique se sont heurtées à un obstacle de taille pour acquérir des compétences en biologie moléculaire. Mais les médicaments issus des biotechnologies correspondaient bien à leur business model, lequel prévoyait des investissements massifs dans la R & D, financés par quelques produits à marge élevée.

L’innovation architecturale associe la rupture technologique à la rupture du business model. C’est le cas dans la photographie numérique. Pour les entreprises comme Kodak et Polaroid, entrer dans le monde numérique supposait de maîtriser parfaitement de nouvelles compétences en électronique des semi-conducteurs, en conception d’appareils photo, en logiciels et en technologies d’affichage. Cela supposait aussi de trouver un moyen de réaliser des profits grâce aux appareils photo plutôt qu’aux « consommables » (film, papier, produits chimiques et services). Comme on peut l’imaginer, les innovations architecturales sont les plus difficiles à entreprendre pour les entreprises qui sont déjà établies.

La stratégie d’innovation d’une entreprise doit spécifier dans quelle mesure les différents types d’innovation sont adaptés à la stratégie commerciale et aux ressources devant être affectées à chacun d’eux. Aujourd’hui, dans la majorité des articles consacrés à l’innovation, les innovations radicales, de rupture et architecturales sont considérées comme les moteurs de la croissance, tandis que l’innovation de routine est dénigrée et considérée comme une initiative relevant au mieux de l’aveuglement et au pire du suicide. Cette façon de penser est simpliste. Car la grande majorité des profits est générée par l’innovation de routine. Depuis qu’il a lancé sa grande innovation de rupture (le processeur i386) en 1985, Intel a réalisé plus de 200 milliards de dollars de résultat d’exploitation, en majeure partie grâce aux nouvelles générations de microprocesseurs. On reproche souvent à Microsoft d’exploiter ses technologies existantes au lieu de provoquer de véritables ruptures. Cette stratégie lui a pourtant permis d’enregistrer 303 milliards de dollars de résultat d’exploitation depuis le lancement de Windows NT en 1993 (et 258 milliards de- puis celui de la Xbox en 2001). La dernière grande innovation d’Apple – au moment où nous rédigeons cet article – date de 2010. Depuis, le géant américain n’a cessé de sortir des mises à jour de ses principales plates-formes (Mac, iPhone ou encore iPad) et ainsi généré pas moins de 190 milliards de dollars de résultat d’exploitation.

L’important est de ne pas se concentrer uniquement sur l’innovation de routine, mais de savoir qu’il n’existe pas un type d’innovation privilégié. De fait, les exemples ci-dessus montrent que différents types d’innovation peuvent se compléter plutôt que se remplacer. Intel, Microsoft et Apple n’auraient pas pu générer des profits considérables avec leurs innovations de routine s’ils n’avaient pas d’abord préparé le terrain grâce à diverses avancées. En revanche, une entreprise qui crée une innovation de rupture et qui ne peut suivre avec des améliorations ne pourra pas distancer très longtemps les nouveaux entrants.

Les dirigeants me demandent souvent : « Quelle part de ressources consacrer à chaque type d’innovation ? » Malheureusement, il n’existe pas de formule magique. Comme pour toute question stratégique, la réponse est propre à chaque entreprise et dépend de facteurs tels que le rythme de l’évolution technologique, le potentiel de celle-ci, l’intensité de la concurrence, le taux de croissance sur les principaux marchés, la mesure dans laquelle les besoins des clients sont satisfaits et les atouts de l’entreprise. Les firmes opérant sur des marchés où la principale technologie évolue rapidement (notamment dans les secteurs de la pharmacie, des médias et des communications) devront davantage s’orienter vers l’innovation technologique radicale (avec ses opportunités et ses menaces). Une entreprise dont le cœur de métier atteint la maturité devra peut-être rechercher des opportunités à l’aide d’un business model innovant et de progrès technologiques radicaux. Tandis qu’une entreprise dont les plates-formes se développent rapidement voudra certainement consacrer la majorité de ses ressources à la construction et à l’extension de ces plateformes.

Si l’on considère les quatre types d’innovation de manière stratégique, la question est de savoir comment les équilibrer et les doser. Google connaît indéniablement une croissance rapide grâce aux innovations de routine dans son activité de publicité, mais son laboratoire Google X étudie également des possibilités d’innovations radicales et architecturales, comme la voiture sans chauffeur. Quant à Apple, elle ne se repose pas sur le succès de l’iPhone : elle cherche également à créer des objets personnels portatifs et des systèmes de paiement. Et, alors que les constructeurs automobiles historiques continuent de tirer la majorité de leur chiffre d’affaires et de leurs bénéfices des véhicules traditionnels marchant au carburant, la plupart d’entre eux ont lancé des véhicules à énergie alternative (hybrides ou tout électriques) et ont entrepris de gros efforts de R & D dans des solutions avancées, comme les moteurs à hydrogène.

Résister aux vents dominants

L’avantage offert par l’innovation de routine est comparable à celui d’une équipe sportive qui joue à domicile : c’est là que les entreprises tirent parti de leurs atouts. En l’absence de stratégie indiquant le contraire, plusieurs forces organisationnelles auront tendance à orienter l’innovation vers un terrain connu.

Il y a quelques années, j’ai travaillé avec un fabricant de lentilles de contact dont les dirigeants avaient décidé de s’éloigner des innovations de routine, telles que l’ajout de teintes colorées et la modification du design des lentilles, afin d’être plus actifs dans la recherche de nouveaux matériaux pouvant considérablement améliorer l’acuité visuelle et le confort. Au bout de quelques années, cependant, peu de progrès avaient été réalisés. Un examen du portefeuille de R & D lors d’un séminaire réunissant le top management a révélé que la plupart des dépenses de R & D de l’entreprise étaient consacrées aux améliorations incrémentielles de produits existants (exigées par le service marketing afin d’éviter de perdre trop de parts de marché à court terme) et aux améliorations de processus (exigées par le département production pour assurer la réduction des coûts, elle même demandée par le département des finances pour conserver les marges malgré la baisse des prix).

Pire, lorsque la division R & D a finalement créé une lentille ultraperformante basée sur un nouveau matériau, le département production n’a pas pu la fabriquer à grande échelle car il n’avait pas investi dans les capacités nécessaires. Malgré la volonté stratégique de pénétrer de nouveaux territoires, l’entreprise s’est retrouvée piégée sur son propre terrain.

L’origine du problème venait du fait que les business units et les fonctions avaient continué de prendre les décisions relatives à l’allocation des ressources et que chacune avait favorisé les projets qu’elle considérait comme les plus urgents. C’est seulement lorsque la direction a fixé des objectifs clairs pour différents types d’innovations – et attribué un pourcentage précis de ressources aux projets d’innovation radicale – que l’entreprise a commencé à faire des progrès dans l’élaboration de nouvelles offres soutenant sa stratégie à long terme. Elle a ainsi découvert que la stratégie d’innovation est ce qui importe le plus lorsqu’une entreprise a besoin de modifier ses schémas dominants.

Faire des arbitrages

Comme nous l’avons vu, une stratégie d’innovation claire vous aide à comprendre quelles pratiques peuvent correspondre au mieux à votre entreprise. Elle vous aide aussi à faire les arbitrages nécessaires.

Prenons une pratique courante : le crowdsourcing. Au lieu de consulter un petit nombre d’experts (par exemple vos propres collaborateurs), il s’agit de résoudre des problèmes d’innovation précis en ouvrant le processus au plus grand nombre (« crowd » signifie « foule »). Le plus souvent, l’entreprise expose sa problématique sur une plate-forme en ligne (comme InnoCentive) et lance un appel à solutions, le cas échéant contre rémunération. Un autre exemple est celui des projets open source dans les logiciels, dans lesquels des volontaires contribuent au développement d’un produit ou d’un système (c’est le cas de Linux).

Le crowdsourcing présente de nombreux avantages : en invitant un grand nombre de personnes (que pour la plupart vous n’auriez pas pu trouver seul) à relever vos propres défis, vous augmentez la probabilité d’élaborer une nouvelle solution. Les recherches menées, montrent que le crowdsourcing peut aboutir à une résolution des problèmes plus rapide, plus efficiente et plus créative.

Mais le crowdsourcing est plus efficace pour résoudre certains types de problèmes plutôt que d’autres. Par exemple, il nécessite de pouvoir tester un grand nombre de solutions potentielles de manière rapide et efficiente. Si les tests sont très coûteux en temps et en argent, vous devez trouver une autre approche, comme solliciter un nombre restreint d’experts ou d’entreprises. De même, le crowdsourcing a tendance à mieux fonctionner pour les systèmes très modulaires, dans lesquels différentes personnes en charge de résoudre les problèmes peuvent se concentrer sur des éléments spécifiques sans se préoccuper des autres.

Le crowdsourcing n’est pas bon ou mauvais en soi. Il s’agit simplement d’un outil dont le principe (tirer parti d’un très grand nombre de personnes qui résolvent les problèmes) est avantageux dans certains contextes (caractérisés par une base de connaissances très diffuse, des possibilités relativement bon marché de tester les solutions proposées, et des systèmes modulaires) mais pas dans d’autres (base de connaissances concentrée, tests onéreux, systèmes à architectures intégrées).

Autre pratique nécessitant également des arbitrages : celle qui consiste à associer le client au processus d’innovation. Pour les partisans des approches de cocréation, une collaboration étroite avec les clients fait naître des idées pouvant aboutir à de nouvelles offres. D’autres estiment cependant qu’une collaboration trop étroite avec les clients vous fait passer à côté d’opportunités d’innovation réellement disruptives. Steve Jobs était persuadé que les clients ne savent pas toujours ce qu’ils veulent et il refusait donc de réaliser des études de marché.

Choisir un camp dans ce débat relève du calcul purement stratégique. En matière d’innovation, l’approche de Corning, centrée sur le client, est adaptée pour une entreprise dont la stratégie commerciale est axée sur la création des éléments cruciaux de systèmes très innovants. Il serait pratiquement impossible de créer ces éléments sans exploiter la compréhension profonde qu’a le client de son système. En outre, la collaboration étroite permet à Corning et à ses clients de modifier mutuellement le composant et le système. Une démarche essentielle lorsque de subtils changements dans la technologie du composant peuvent affecter le système, et vice versa.

Mais cette approche d’attraction par la demande de Corning (trouver les problèmes les plus ardus des clients et réfléchir à la manière dont les technologies de pointe de l’entreprise peuvent les résoudre) est limitée par l’imagination des clients et la prédisposition à prendre des risques. Cette approche nécessite aussi de choisir les bons clients.

Si Corning ne le fait pas, il peut passer à côté d’une transformation du marché.

Une approche basée sur la pression par l’offre (développer une technique puis trouver ou créer un marché) peut être plus efficace lorsqu’un marché identifiable qui n’existe pas encore. Le circuit intégré, inventé à la fin des années 1950 par Texas Instruments et Fairchild Semiconductor, en est un bon exemple. Les deux sociétés américaines ont eu l’idée de regrouper des transistors sur une puce pour résoudre un problème de fiabilité, et non pour donner naissance à des ordinateurs plus petits. En fait, à l’exception du secteur militaire, la demande en circuits intégrés était faible. Les fabricants d’ordinateurs, d’équipements électroniques et de systèmes de télécommunications préféraient les transistors distincts, moins onéreux et moins risqués. Pour stimuler la demande, Texas Instruments a inventé et commercialisé un autre appareil : la calculatrice.

Certaines sociétés pharmaceutiques, dont Novartis, ont volontairement empêché leurs groupes de recherche d’accéder aux informations de marché au moment de décider des programmes à suivre. Elles pensaient qu’en raison des complexités du marché et des longs délais nécessaires au développement des médicaments, il était impossible de faire des prévisions exactes.

Une fois de plus, choisir entre une stratégie axée sur la demande et une stratégie axée sur l’offre nécessite d’en étudier les avantages et les inconvénients. Si vous choisissez la première, vous risquez de passer à côté de technologies pour lesquelles les marchés ne sont pas encore apparus. Si vous choisissez la seconde, vous pourriez créer des technologies qui ne trouveront jamais leur marché.

Des arbitrages similaires sont à réaliser dans les décisions relatives aux processus d’innovation. Par exemple, de nombreuses entreprises ont adopté des modèles de « phase-gate » (ou « stage-gate ») relativement structurés pour gérer leurs processus d’innovation. Les adeptes de ces modèles estiment que ceux-ci injectent un degré de prédictibilité et de rigueur dans des tentatives qui peuvent s’avérer désordonnées. Les détracteurs rétorquent qu’ils détruisent la créativité. Qui a raison ? Les deux, mais pour différents types de projets. Les processus « phase-gate » structurés, qui cherchent à résoudre au plus tôt le plus d’incertitude technique et de marché possible, fonctionnent pour les innovations concernant une technologie connue pour un marché connu. Mais ils ne permettent pas les nombreuses itérations nécessaires aux combinaisons de nouveaux marchés et de nouvelles technologies. Ces projets incertains et complexes exigent un processus différent : prototypage rapide, expérimentation précoce, résolution de problèmes en parallèle et itération. Etre certain des meilleurs compromis à faire pour l’entreprise dans son ensemble – ce que fait une stratégie d’innovation – est extrêmement utile pour franchir les obstacles au changement organisationnel que l’innovation exige souvent. Les gens résistent au changement non pas parce qu’ils sont intrinsèquement bornés ou par tactique, mais parce qu’ils ont différents points de vue, y compris sur la manière de mettre en balance les avantages et les inconvénients dans les pratiques d’innovation. Clarifier les compromis et les priorités est une étape cruciale pour mobiliser l’entreprise autour d’une initiative innovante.

Le défi du leadership

Pour se doter d’une capacité d’innovation, il faut d’abord que les hauts dirigeants, seuls capables de gérer un système aussi complexe, définissent une stratégie. Ils doivent assumer la responsabilité des processus, des structures, des talents et des comportements qui façonnent la manière dont une entreprise recherche des opportunités d’innovation, transforme les idées en concepts et en modèles de produits, et choisit les actions à entreprendre.

La création et la mise en œuvre d’une stratégie d’innovation s’effectuent en quatre grandes étapes. La première consiste à répondre à la question : « Comment l’innovation créera-t-elle de la valeur pour les clients et l’entreprise ? » La deuxième consiste à créer un plan pour affecter des ressources aux différents types d’innovation. La troisième concerne la gestion des arbitrages. Chaque fonction souhaitant servir ses propres intérêts, seuls les hauts dirigeants peuvent effectuer les meilleurs choix pour l’entreprise. Le dernier défi est d’admettre que les stratégies d’innovation doivent évoluer. Toute stratégie constitue une hypothèse que l’on confronte à la réalité des marchés, des technologies, des réglementations et de la concurrence. De même que la conception d’un produit doit évoluer pour rester compétitive, la stratégie d’innovation le doit aussi. Tout comme le processus d’innovation lui-même, une stratégie d’innovation oblige à expérimenter, à apprendre et à s’adapter en permanence.

Read more