Comment certains entrepreneurs ont réussi à créer de nouveaux marchés là où de nombreux géants internationaux ont échoué.

Depuis des années maintenant, des chefs d’entreprise et des investisseurs du monde entier attendent que la prophétie sur l’émergence de l’Afrique devienne réalité.

Le continent a tout naturellement fait l’objet d’investissements croissants et de plus en plus d’attentions depuis le début de ce siècle. Avec une population jeune et en cours d’urbanisation, des ressources naturelles abondantes et une classe moyenne grandissante, l’Afrique semble disposer de tous les ingrédients nécessaires à une croissance exceptionnelle, surpassant peut-être même ceux que l’on appelait les «tigres» de l’Asie de l’Est une génération plus tôt. En effet, un rapport de 2010 publié par le McKinsey Global Institute, intitulé «Lions on the Move» («Les lions en marche»), a expressément fait la comparaison, prévoyant que les dépenses des consommateurs sur le continent progresseraient de 40%, et que son PIB augmenterait de mille milliards de dollars entre 2008 et 2020.

Mais cette vision attrayante ne s’est jamais concrétisée et n’est restée qu’un mirage, que l’on entrevoit toujours un peu plus loin sur le chemin. Un certain nombre de grandes entreprises ont récemment quitté le continent, leurs dirigeants étant découragés par les mêmes obstacles que ceux auxquels les investisseurs potentiels s’étaient trouvés confrontés pendant des années: une corruption largement répandue, un manque d’infrastructures et de talents disponibles, et un marché de consommateurs sous-développé.

Ces dernières années, nous avons étudié de près les schémas de réussite et d’échec de l’innovation dans les marchés émergents, en nous intéressant tout particulièrement à l’Afrique et à l’Asie de l’Est, et avons appris des dirigeants de certaines des plus grandes entreprises du monde à quel point les obstacles peuvent être intimidants. Mais nous avons également suivi la réussite de certains innovateurs en Afrique venant défier ce qui est communément admis: ils ont développé des franchises pour servir les segments les plus pauvres de la population, créé des marchés qui exploitent l’opportunité considérable que constitue la non-consommation, internalisé le risque pour construire des entreprises solides, autonomes et à faible coût, et intégré les opérations pour éviter les nœuds de corruption externes. Leur expérience dresse le portrait optimiste d’une Afrique en effet capable de tenir sa promesse de prospérité . Un jeune entrepreneur résume le sursaut qu’une réussite locale peut engendrer en faisant l’observation suivante: «Quand la solution vient de l’intérieur, on commence à croire en soi. On commence à se dire qu’on peut le faire, qu’on peut avancer.»

Comment ces innovateurs, dont beaucoup sont des entrepreneurs locaux, ont-ils réussi à se frayer un chemin là où de nombreuses entreprises de plus grande envergure, mieux dotées en ressources, se sont retrouvées dans l’impasse? Dans cet article, nous présentons leur modèle d’innovation créateur de marchés et décrivons comment il permet de générer une croissance importante, à la fois en termes de recettes et d’emplois. Nous décrivons également les méthodes permettant d’identifier la non consommation, l’opportunité fondamentale sur laquelle se fonde ce modèle. Enfin, nous proposons quelques suggestions à l’intention des décideurs, investisseurs et entrepreneurs sur la manière d’augmenter à la fois le nombre et l’impact de ces entreprises innovantes.

Le paradoxe du pouvoir

Dans leur artide avant-gardiste de 2002, «The Fortune s at the Bottom of the Pyramid » (« La fortune au bas de la pyramide»), C. K. Prahalad et Stuart L. Hart décrivent l’immense opportunité à la portée des multinationales qui peuvent adapter leurs business models pour répondre aux besoins des milliards d’habitants «pauvres aspirant au développement» des pays émergents du monde entier. Plus récemment, Stuart L. Hart et ses collègues nous ont appris à changer notre vision pour passer de la création de richesses à partir de la base de la pyramide à la création de richesses avec elle, et à prendre aussi davantage conscience des conséquences environnementales lorsque nous élaborons une stratégie. La convaincante vision que ces universitaires ont avancée – celle d’un capitalisme inclusif unissant les entreprises, les gouvernements et les ONG pour une cause commune – a fait appel aux efforts les plus prononcés de ces entités pendant une quinzaine d’années, avec des succès notables.

Mais aujourd’hui, de nombreuses multinationales qui ont voulu saisir cette opportunité ont été découragées par la trop grande difficulté de la tâche, et nulle part ailleurs plus qu’en Afrique. En février 2016, la Barclays Bank a annoncé son intention de quitter le continent dans le cadre d’un retrait général des marchés émergents qui ne se développent pas aussi rapidement que prévu. En juin 2015, Nestlé a annoncé qu’elle procédait à des réductions drastiques de coûts en Afrique : la société a réduit les effectifs de 15% dans 21 pays, s’est retirée complètement de deux pays, et a réduit de moitié sa gamme de produits. D’autres figures emblématiques occidentales des biens de consommation, notamment Coca-Cola, Cadbury, Eveready et SABMiller, sont également en train d’abandonner les marchés africains dont on avait pensé un temps qu’ils étaient porteurs de belles promesses. D’après les données récentes de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement, l’investissement direct étranger en Afrique a chuté d’un tiers, pour passer à 38 milliards de dollars en 2015, contrairement à une tendance globale d’augmentation des investissements dans les économies développées.

Parmi les obstacles fréquemment cités par les multinationales, quatre se démarquent par leur persistance et leur familiarité; nous avons en effet entendu les mêmes objections des décennies durant. Le plus répandu est peut-être l’effet de la corruption. Naturellement, les grandes entreprises sont méfiantes à l’égard de la corruption institutionnalisée et cherchent donc à investir dans des pays sélectionnés après une mise à l’épreuve imposée par l’entreprise elle-même ou par des agences internationales qui mesurent la perception de la corruption. Malheureusement, en la matière, l’Afrique ne fait pas bonne figure. Les pays du continent se situent généralement en bas des classements de l’indice de la facilité de faire des affaires de la Banque mondiale et de l’indice de perception de la corruption de Transparency International. «Nous avions le sentiment d’être constamment escroqués et soudoyés», a déclaré Jan Arie van Bameveld, P-DG de Brunei, un cabinet de recrutement néerlandais, pour expliquer la décision de son entreprise de quitter le Nigeria en 2015.

Le deuxième obstacle est l’infrastructure, ou son insuffisance. Les entrants potentiels s’accrochent à l’idée que l’investissement devrait suivre les infrastructures – que dans la pratique, la Banque mondiale et autres agences de développement international devraient fournir l’accès à l’électricité, les routes, les réseaux d’assainissement et autres services collectifs, pour permettre aux entreprises de s’installer et de profiter de ces investissements. Une conception qui transparaissait de manière évidente lors d’un récent événement du Forum économique mondial sur l’Afrique, au cours duquel des intervenants ont proposé un éventail d’idées visant à stimuler le développement sur le continent, allant de la réforme foncière au développement des marchés financiers en passant par le renforcement de l’éducation – parallèlement à une taxation plus importante des entreprises et des personnes fortunées, afin de financer tous ces prérequis supposés.

Un troisième obstacle aux efforts des multinationales pour se développer en Afrique est le manque largement répandu de compétences, généralisé en Afrique subsaharienne, et plus vif encore sur les marchés qui ont connu une croissance rapide, comme le Kenya, l’Afrique du Sud et le Nigeria. Selon le «Wall Street Journal», une étude récente réalisée par Russell Reynolds sur les cadres en Afrique a révélé que les entreprises «sont désireuses de recruter des personnes de qualité dans la région, mais s’aperçoivent que les candidats dotés de compétences de management classiques – comme la capacité à conduire des changements ou à constituer des équipes – sont rares». Dans une analyse détaillée de la situation en Afrique du Sud, une étude du Forum économique mondial, intitulée «Future of Jobs», incriminait essentiellement l’enseignement supérieur dans les pays, car celui-ci ne parvenait pas à proposer des formations adéquates axées sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM) et ignorait la formation à la résolution de problèmes complexes, à la pensée critique et à la flexibilité cognitive.

Enfin, paradoxalement, plus d’une décennie après la recommandation formulée par C. K. Prahalad et Stuart L. Hart de concentrer la croissance sur le marché baptisé «Niveau 4» qui constitue la large base de la pyramide, la plupart des multinationales essaient toujours de concentrer leurs efforts – et leurs fortunes – sur la classe moyenne émergente. En effet, c’est principalement parce qu’elle a été déçue par le peu d’ampleur et de croissance de la classe moyenne en Afrique que Nestlé a décidé de réduire son activité. Dans un entretien accordé au «Financial Times», Cornel Krummenacher, directeur général de Nestlé pour la région Afrique équatoriale, a expliqué les mesures prises par l’entreprise: «Nous pensions que ce serait la prochaine Asie, mais nous nous sommes rendu compte que la classe moyenne de la région était extrêmement réduite et ne se développait pas vraiment… L’urbanisation est généralement une très bonne chose pour les industriels, mais ici, de nombreuses personnes vivent véritablement dans des bidonvilles, ils n’ont donc pas d’argent à dépenser. »

Une large part de la communauté d’investissement dans les marchés émergents, qui suit de près les tendances de la croissance des classes moyennes pour décider des secteurs sur lesquels se concentrer, partage cette vision pessimiste. Une étude récente réalisée par le Pew Research Center suggère que, bien que la classe moyenne ait largement progressé au niveau international pour compter 783 millions d’individus en 2011 alors qu’elle n’en comptait que 398 millions en 2001, moins de 6% de ces 385 millions de nouveaux membres se trouvent en Afrique. Selon ce calcul, le nombre de travailleurs des classes moyennes en Afrique, que le Pew Research Center définit comme les individus qui gagnent entre 10 et 20 dollars par jour, est resté quasiment inchangé au cours de cette décennie.

L’African Growth and Opportunity Act (Agoa), un accord commercial signé en 2000 par les Etats-Unis et de nombreux pays d’Afrique, permettant à ces derniers d’exporter plus de 7 000 produits vers les Etats-Unis sans devoir s’acquitter de droits de douane, a exacerbé cette situation. L’Agoa était censé diversifier les économies africaines et stimuler le développement. A l’inverse, une majeure partie de ces économies a investi lourdement dans le secteur de l’extraction minière et s’est encore moins diversifiée. Les exportations ont progressé, mais pas le développement.

L’histoire de deux stratégies

Pourquoi tant de multinationales se heurtent-elles à des obstacles de longue date s’opposant à leur réussite dans les marchés en développement, alors que d’autres multinationales et entrepreneurs locaux réussissent? Nous pensons que la réponse à cette question réside dans la différence entre les investissements «push» (de pression) et «pull» (d’attraction). Les stratégies push sont conduites par les priorités de ceux qui les initient et produisent des solutions imposées aux marchés et aux consommateurs. Les stratégies pull répondent aux besoins correspondant aux difficultés quotidiennes des consommateurs lambda. La différence en tenues de résultats entre les deux ne pourrait être plus frappante.

La plupart des multinationales espèrent parvenir à une croissance exceptionnelle en tentant d’imposer leurs produits actuels aux consommateurs de la classe g moyenne émergente. Elles apportent avec elles une large part de leur structure de coûts et de leur modele de fonctionnement, et fixent ainsi leurs prix à des niveaux limitant la pénétration des marchés. A mesure que de nouveaux concurrents arrivent, ces entreprises se trouvent confrontées à un dilemme: choisir entre une croissance plus faible ou des marges plus faibles – et en définitive, les deux se produisent. Rapidement, la vérité se fait jour: si elles pensaient être pionnières dans un nouveau marché, elles ciblaient en réalité une base limitée de consommation existante et se battaient pour chaque point de part de marché dans un environnement particulièrement concurrentiel.

La stratégie gagnante dans les marchés émergents diffère de cette approche conventionnelle à presque tous les égards. L’avantage fondamental du développement «pull» par rapport au développement «push» est que le marché est assuré – il n’y a aucune incertitude quant à l’existence d’une demande suffisante. Quand les innovateurs développent des produits que les gens veulent acquérir, ils créent des marchés servant de base à une croissance et une prospérité durables. Notre étude s’intéresse aux entreprises répondant aux besoins non satisfaits des consommateurs lambda plutôt que recherchant des opportunités de marges de profit élevées en essayant de toucher la classe moyenne. Elles cherchent volontairement des opportunités à faibles marges, et gèrent constamment les coûts en intégrant autant d’éléments de la chaîne d’activités que possible – de la recherche de matière première à la distribution finale. Elles attirent les infrastructures et les talents nécessaires dans l’entreprise et cherchent l’intégration là où se trouvent d’éventuels nœuds de corruption, en choisissant de privilégier l’autonomie plutôt que de dépendre d’options existantes. Leurs investissements sont guidés par un désir d’améliorer le caractère abordable et la facilité d’accès, et le prix qui en découle et la rigueur en matière de coûts favorisent une plus forte croissance, développant ainsi le marché en ciblant la non- consommation. Une plus forte croissance stimule l’emploi, car un nombre toujours plus important d’employés est nécessaire pour fabriquer, vendre et distribuer les produits et services.

Les avantages conjugués de la croissance économique et de la croissance de l’emploi sont les marques de fabrique de l’innovation créatrice de marchés. C’est ce qui différencie l’impact de cette stratégie sur les marchés locaux de l’impact de l’entrée sur le marché des multinationales, dont l’objectif ultime est simplement d’augmenter l’efficacité. Par exemple, lorsqu’une grande entreprise d’un pays développé construit une usine pour fabriquer des produits à moindre coût (par exemple, des voitures au Mexique), son intention est d’exporter ces produits dans des marchés plus riches. Elle n’investit pas pour créer des emplois dans la vente, la distribution ou les services au sein de l’économie locale. De même, les investissements dans l’extraction des ressources naturelles ne donnent que rarement lieu à une croissance économique ou à de l’emploi robuste, car l’indicateur avec lequel ces investissements sont mesurés est l’efficacité. Dès qu’une usine entre en fonctionnement, ses exploitants sont évalués en fonction de leur capacité à améliorer l’efficacité, et donc à supprimer des emplois.

Les stratégies pull initiées par les innovateurs créateurs de marchés ont permis à Taïwan, à la Corée du Sud, à Singapour et à Hong Kong – les quatre tigres asiatiques – de sortir de la pauvreté pour connaître la prospérité. Les entreprises chefs de file dans ces pays se sont systématiquement concentrées sur les faibles coûts plutôt que sur les marges élevées, et sur la création de marchés en ciblant la non-consommation. Le groupe Tolaram au Nigeria en est un autre exemple remarquable.

Introduire des nouilles au Nigeria

Le produit de consommation qui est peut-être le plus prisé au Nigeria est également l’un des plus humbles : les nouilles instantanées Indomie. Commercialisées en portions individuelles pour l’équivalent de moins de 20 cents de dollar, la marque jouit d’une reconnaissance quasi universelle, a un fan- club de 150 000 membres avec des divisions dans plus de 3000 écoles primaires, et parraine le prix des héros de la fête de l’Indépendance pour célébrer les exploits d’enfants nigérians exemplaires. La marque et Dufil Prima Foods, l’entreprise du groupe Tolaram qui les produit, sont si bien intégrées à la société nigériane que ses habitants pourraient être surpris de se voir rappeler que les nouilles ne font pas partie de leurs plats traditionnels et que Tolaram opère dans le pays depuis moins de 30 ans. La croissance que la société a connue vient complètement bouleverser ce que l’on pensait savoir sur le développement.

Le groupe Tolaram a été fondé à Malang, en Indonésie, en 1948. Il commercialisait à l’origine des textiles et des tissus et a depuis évolué pour devenir un conglomérat spécialisé dans la production industrielle, l’immobilier, les infrastructures, la banque, la vente au détail et l’e-commerce. En 1988, année où Tolaram a commencé à vendre ses nouilles Indomie au Nigeria, ce pays était loin d’être un aimant à investissements : le Nigeria était un régime militaire, la durée de vie moyenne de ses 91 millions d’habitants était de 46 ans, le revenu par tête atteignait à peine les 256 dollars; moins d’un pour cent de la population possédait un téléphone, seule la moitié environ disposait d’un accès à l’eau potable, 37% seulement avaient accès à un système d’assainissement adéquat, et 78% vivaient avec moins de 2 dollars par jour. Mais, dans ces circonstances, les frères Haresh et Sajen Aswani (aujourd’hui respectivement directeur exécutif pour le Nigeria et DG de Tolaram) virent une opportunité colossale de nourrir une nation avec un produit très abordable et pratique. Les nouilles Indomie se préparent en moins de trois minutes et peuvent être complétées par un œuf pour produire un repas très nutritif à moindre coût. Mais la grande majorité des Nigérians n’avait jamais mangé, ni même vu de nouilles. «Au début, beaucoup pensaient qu’on leur vendait des vers», se souvient Deepak Singhal, DG de Dufil Prima Foods. Les frères Aswani étaient cependant convaincus qu’ils pouvaient créer un marché au Nigeria en raison de la croissance de la population et de l’aspect pratique de leur produit. Plutôt que de se concentrer sur les facteurs démographiques, comme le suggérait l’opinion générale, ils se sont concentrés sur l’élaboration d’un modèle économique qui leur permettrait de créer un marché.

La décision de cibler les besoins du Nigérian moyen a obligé Tolaram à réaliser des investissements à long terme dans le pays. En 1995, afin de contrôler les coûts de ses opérations, la société a délocalisé la production de nouilles au Nigeria. Pour ce faire, Tolaram a dû se charger d’intégrer les infrastructures telles que l’eau et l’électricité à ses opérations. «Je dirige une entreprise de production de denrées alimentaires, mais j’en sais plus sur la production d’électricité que sur les denrées alimentaires», assure Deepak Singhal. Tolaram est également impliquée dans l’éducation, recrutant les meilleurs diplômés des écoles nigérianes et attirant les compétences nécessaires par le biais de formations proposées par l’entreprise en ingénierie électrique et mécanique, en finance et dans d’autres disciplines. Quand certaines multinationales ont tendance à détacher des expatriés en mission dans un marché émergent, Tolaram recrute ses dirigeants pour l’Afrique en Afrique.

Les investissements de la société ne se sont pas arrêtés là. Pour faire entrer son produit sur le marché, Tolaram a dû intégrer ses opérations en amont comme en aval. Au Nigeria, comme dans tant d’autres marchés émergents et marchés frontières, le secteur formel de la grande distribution n’est pas florissant, et le chemin à parcourir entre l’usine et le consommateur est semé de goulots d’étranglement potentiels. Les dirigeants de Tolaram décidèrent donc d’investir dans une chaîne d’approvisionnement des supermarchés, à commencer par des camions appartenant à la société, avant de la développer et d’inclure des centres de distribution et des devantures. Dès qu’ils identifiaient une «fuite» de produits, ils cherchaient à «attirer» («pull») l’honnêteté au sein de l’activité par le biais d’une intégration en aval, en s’appropriant cet endroit plutôt qu’en travaillant avec des partenaires et des processus externes.

La question «A quoi cela sert-il que votre produit soit abordable s’il n’est pas disponible? a guidé les investissements de Tolaram dans sa chaîne d’approvisionnement. En amont, la société devait fournir la quasi-totalité de ses intrants, car les fournisseurs étaient incapables de respecter les normes de qualité ou les coûts imposés, ou bien ne respectaient pas leurs contrats. En conséquence, Tolaram contrôle aujourd’hui 92% des intrants nécessaires à la production des nouilles Indomie et exploite 13 usines de production au Nigeria, dont la plupart fournissent les intrants en question.

L’attachement de Tolaram à cette stratégie de création de marchés a payé. Aujourd’hui, la société vend 4,5 milliards de paquets de nouilles au Nigeria chaque année. Elle possède et exploite plus de 1000 véhicules pour assurer la logistique, emploie directement plus de 7 500 personnes, a créé une chaîne de valeur comptant 1000 distributeurs exclusifs et 600 000 détaillants, et génère un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de dollars par an, tout en contribuant à hauteur d’environ 100 millions de dollars en recettes fiscales au Trésor public nigérian. La société crée aujourd’hui de nouveaux marchés au Nigeria pour d’autres biens de consommation à circulation rapide, notamment de l’eau de Javel et de l’huile végétale. Avant que Tolaram ne mette sur le marché son eau de javel Hypo, moins de 5% des Nigérians utilisaient de la Javel pour laver leur linge. Tolaram indique qu’au cours des dernières années, en mettant à profit son talent pour la production et la distribution, la société a réussi à multiplier par six la taille de ce marché, pour atteindre 30% de la population. Elle prévoit de faire de même pour l’huile végétale.

Si Tolaram avait adopté l’approche conventionnelle et investi dans la classe moyenne émergente, elle n’aurait pas réalisé une croissance annuelle de 36% – dans un marché qu’elle a elle-même créé – au cours des 15 dernières années. Si elle avait attendu que le gouvernement nigérian ou que les agences de développement international se chargent des défis liés aux infrastructures avant d’investir, la société ne serait pas présente au Nigeria aujourd’hui. Tolaram internalise les risques que d’autres perçoivent dans l’environnement économique nigérian. La preuve la plus flagrante de cette stratégie: l’entreprise a endossé un rôle de leader en créant un partenariat public-privé de 1,5milliard de dollars afin de construire et d’exploiter le nouveau port en eaux profondes de LekM, dans l’Etat de Lagos. Ankur Sharma, ancien directeur de la stratégie pour l’Afrique chez Tolaram, a résumé l’approche d’autonomie adoptée par la société en février 2016: «Lorsque nous créons un marché, nous faisons ce qu’il faut pour assurer notre réussite. Dans certains pays, nous avons construit des centrales électriques, dans d’autres, nous avons investi des millions de dollars dans la logistique, simplement pour pouvoir transporter nos produits de l’usine aux sites de vente au détail, conformément à notre concept d’intégration de la chaîne de valeur, consistant à contrôler notre propre destinée en réduisant les coûts. Nous nous engageons vis-à-vis de tous les marchés dans lesquels nous entrons et ferons tout ce qu’il faut pour y réussir. »

Alors que Tolaram se rapproche des trois décennies d’opérations au Nigeria, un nombre croissant de start- up se met à reproduire cette stratégie. MoringaConnect est une société ghanéenne fondée il y a trois ans par Kwami Williams, ingénieur aérospatial formé au MIT, et Emily Cunningham, experte en développement et formée à Harvard. Elle fournit aux exploitants agricoles des semences, des engrais, des formations et des financements pour leur permettre de planter et de cultiver le moringa, un arbre résistant, à la croissance rapide, dont les feuilles constituent une source de nutrition abondante, et sont utilisées dans la médecine traditionnelle depuis des siècles. Depuis sa création, MoringaConnect a conclu des contrats avec près de 2500 exploitants, et des centaines sont encore sur liste d’attente. La société a planté 300 000 moringas dans le nord du Ghana et a multiplié par dix les revenus des exploitants agricoles. Elle compte Birchbox, un service d’abonnement de produits de beauté en ligne (l’huile de moringa est un ingrédient qui entre dans la composition des produits capillaires et de soins de la peau de la société), parmi ses plus gros clients, et était en passe de gagner près d’un million de dollars en 2016.

A l’origine, Kwami Williams et Emily Cunningham voulaient simplement fournir aux exploitants agricoles l’équipement dont ils avaient besoin pour cultiver le moringa. Mais tous deux ont réalisé que cela ne suffirait pas pour créer un nouveau marché, et ont dû procéder à une intégration pour réduire les coûts. MoringaConnect ignore les études de marché suggérant que la croissance de la classe moyenne en Afrique ralentit, que la corruption sur le continent est monnaie courante, et que le poids de la dette du Ghana explose. Ses fondateurs y ont plutôt vu une opportunité de tirer profit d’une ressource capable de générer une immense richesse pour les exploitants agricoles et, en définitive, pour la nation.

M-Kopa et Fyodor Biotechnologies sont deux autres entreprises africaines qui ont adopté cette stratégie. La première, basée au Kenya, fournit des systèmes fonctionnant à l’énergie solaire. Moins de 30% des Kenyans ont accès à l’électricité; les fondateurs de M-Kopa y ont vu une opportunité similaire à celle qu’avait su saisir M-Pesa, qui avait initié la révolution du paiement mobile au Kenya en 2007. M-Kopa était présente dans plus de 500000 foyers au printemps 2017, et compte 550 foyers supplémentaires chaque jour. La société a mis en place 100 centres de services dans tout le Kenya et a créé quelque 2 500 emplois. Bien que la Banque mondiale ait qualifié la croissance économique du Kenya de «modeste, au mieux», M- Kopa est en train de créer un marché de centaines de milliers de personnes – les laissés-pour-compte des projets d’infrastructures centralisés – qui adoptent la solution proposée par la société.

Au Nigeria, Fyodor Biotechnologies a développé un test urinaire de détection du paludisme (UMT) qui sera vendu 2 dollars et pourra être réalisé à domicile, libérant les gens de la nécessité de se rendre dans un centre médical pour un diagnostic compliqué et coûteux. La société s’apprête à produire 2,3 millions de kits UMT dans le courant de l’année 2017, et a récemment fait l’acquisition de terrains pour pouvoir y construire une unité de production. Comme Tolaram, elle est déjà en train de développer une chaîne de valeur intégrée.

Trouver des opportunités dans La non-consommation

La caractéristique à la fois la plus délicate et la plus essentielle que partagent les innovateurs créateurs de marchés que nous avons étudiés est leur capacité à cibler la non-consommation – à identifier les besoins non comblés, que les consommateurs potentiels ont du mal à satisfaire, et de développer des solutions et des business models permettant d’y répondre. Ces innovateurs adoptent une vision du monde différente – ils recherchent ce qui n’est pas consommé. Cette caractéristique peut être plus naturelle pour les entrepreneurs ancrés dans la culture locale, mais nous pensons qu’il est possible d’en faire l’apprentissage. Nous avons identifié quatre stratégies que toutes les personnes qui sont intéressées et qui souhaitent stimuler la croissance économique et l’emploi à long terme de manière significative peuvent reproduire.

Repérer le «moment difficile».

A la base, la non-consommation existe parce que les consommateurs n’ont pas de solution pour répondre à un besoin important de manière abordable et accessible. Leur inertie les empêche peut-être de chercher à adopter un nouveau produit ou service – ou bien les caractéristiques des solutions existantes sont sources d’anxiété, voire de crainte. Par exemple, les services proposant un système de «metered access» (ou «pay per use », c’est-à-dire «vous ne payez que ce que vous utilisez», NDLR) dans une tentative de réduction du coût d’achat initial peuvent faire craindre de dépenser trop sans le vouloir. Mais la volonté de réaliser une tâche importante, combinée aux caractéristiques d’une solution novatrice, peut permettre de résoudre le problème. Les consommateurs signalent leurs difficultés par des marqueurs émotionnels clairs, comme la colère, la frustration et l’anxiété. L’un des moyens les plus efficaces de découvrir la non- consommation ou la sous-consommation est d’identifier ces marqueurs grâce à des études ethnographiques ou des observations sur le terrain.

Etre attentif aux solutions de rechange. Quand les consommateurs n’ont pas accès à des options abordables et accessibles, ils créent des solutions de rechange ou ont recours au «système D». L’Afrique en regorge, car un trop grand nombre de produits et de services classiques sont simplement trop onéreux pour la plupart des gens. Comprendre les avantages et les compromis inhérents à de telles solutions de rechange peut aider les entrepreneurs à élaborer des solutions novatrices pour les non- consommateurs actuels. C’est ce qu’a fait le conglomérat indien Godrej en créant un réfrigérateur low- cost pour le marché rural indien. Parmi les systèmes D inventés par les consommateurs pour compenser l’absence de système de réfrigération, on retrouvait les traditionnels pots en argile pour garder les aliments au frais et l’habitude fortement ancrée de faire ses courses et de préparer à manger chaque jour. Le produit proposé par Godrej, baptisé Chotu- Kool, est compact, alimenté par une technologie de refroidissement innovante et une batterie rechargeable, et ne coûte qu’une petite fraction du prix des réfrigérateurs classiques. Il a été adopté par des dizaines de milliers de foyers et de petites entreprises qui ne disposent pas d’accès fiable à l’électricité.

Tirer les leçons du contournement des règles.

La forme la plus extrême du système D est peut-être la stratégie à deux sous, de piètre qualité, consistant à contourner les lois, et adoptée quotidiennement par les consommateurs pour contourner les restrictions qu’ils considèrent agaçantes ou mesquines. Un tel comportement constitue un signe fiable indiquant que les consommateurs ont un besoin significatif et récurrent qui n’est pas satisfait. La popularité de Napster en 1999 a clairement montré que les consommateurs accordaient une grande valeur à l’aspect pratique du partage de fichiers et étaient prêts à «contourner» (les directeurs de labels musicaux utilisent le verbe « enfreindre ») la loi pour avoir accès à la musique qu’ils voulaient. L’Afrique regorge de gens qui enfreignent de telles ressources, avec des exemples familiers dans le logement (Airbnb) et le transport (Uber et Lyft). Tolaram a exploité la forte production de blé et d’épices au Nigeria pour produire les nouilles Indomie et a identifié la profusion de talents parmi les meilleurs diplômés des écoles du pays. De même, les fondateurs de Moringa Connect ont construit un business model basé sur un arbre qui pousse en abondance au Ghana.

Regarder devant

L’échec des modèles de développement et d’investissement traditionnels donne à réfléchir. Combien des 500 projets et plus de la Banque mondiale actuellement en cours en Afrique consistent en efforts bien intentionnés mais, en définitive, malavisés, pour développer les ressources et les investissements dans les infrastructures sur le continent? Et combien, sur les 53 milliards de dollars que représentent ces projets, seront gaspillés? Nous pourrions poser la même question pour les 4 200 milliards de dollars d’aide publique au développement offerts par les pays de l’OCDE au cours des quarante dernières années. Combien de fois les infrastructures «push» ont-elles réellement satisfait les ambitions de leurs investisseurs et alimenté la croissance et le développement de nouvelles activités et industries? Les investissements pull trouvent un marché immédiat et garanti, alors que les investissements push sont un jeu de devinettes assorti d’une forte probabilité de perte.

Etant donné les niveaux actuels et sans précédent du capital-investissement d’entreprise mis de côté et de liquidités abondantes à des taux d’intérêt négligeables, le ralentissement de la croissance mondiale est déconcertant. Les investisseurs et les entrepreneurs ont besoin de nouvelles approches et perspectives pour stimuler la croissance, et ils feraient bien d’examiner de plus près les circonstances dans lesquelles les nouvelles entreprises prospèrent et se développent.

Le point de départ consiste à voir la non-consommation non pas comme un cul-de-sac, mais comme une opportunité pour créer de nouveaux marchés. Cette perspective est particulièrement importante pour les innovateurs et les entrepreneurs, et nous espérons que les réussites que nous-mêmes, ainsi que d’autres, étudions, sauront leur donner du courage et les inspirer. D’après notre expérience, un trop grand nombre d’entrepreneurs en devenir, en Afrique et ailleurs, est pris au piège de l’hypothèse erronée selon laquelle ils doivent attendre que les agences de développement et d’autres réalisent les investissements initiaux dans les infrastructures et l’éducation. La reconnaissance du fait que 600 millions de personnes en Afrique n’ont pas accès à l’électricité devrait être une incitation à l’innovation, et non une mise en garde.

A notre connaissance, aucune grande agence de développement n’a formellement mis en place de programme ou de bureau pour identifier et soutenir les innovations créatrices de marchés. Imaginez l’impact qu’aurait un service de la Banque mondiale exclusivement dédié à la documentation, à l’analyse et à l’enseignement des points essentiels de ces innovations sur les entrepreneurs en Afrique, sur la vie et le bien-être des habitants des économies émergentes de la planète. Notre espoir est de participer à une nouvelle réflexion sur le rôle du développement dans la création de prospérité – un espoir qui repose sur la créativité des nombreux innovateurs qui voient des opportunités dans les difficultés qui les entourent.