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Les start-up tunisiennes ont bousculé les règles

La loi relative aux jeunes pousses, fruit d’un lobbying actif de leurs patrons, facilite la création d’entreprises et leur développement à l’international.

Les vingt mesures du projet de loi censées donner « un coup de dé brillateur » à l’économie tunisienne en facilitant la vie de ses jeunes startupers ont été adoptées par l’Assemblée des représentants du peuple le 2 avril, à la quasi-unani- mité (seules quatre abstentions pour 217 membres de l’ARP). La task force constituée pour porter le Startup Act après le changement de gouvernement d’août 2016 n’a pas attendu la fin des débats parlementaires pour s’attaquer à la rédaction des projets de décrets d’application, envoyés pour validation trois semaines après le vote. « Avec une petite équipe et un cadre flexible, nous avons les cou- dées franches pour agir », commente Haythem Mehouachi, le pilote de la task force, également patron de Diva Sicar, le fonds d’investissement de Tunisie Télécom. Cet ancien directeur général d’Attijari Intermédiation salue par ailleurs le « vrai soutien politique » dont ont béneficié les membres actifs de l’écosystème entrepreneurial.
« La spécificité de cette loi tient à l’apport du privé à sa rédaction, ce qui n’est pas dans nos habitudes », fait valoir Wissem El Mekki, directeur de l’Économie numérique au sein du ministère des Technologies de l’information et de la communication (TIC). Noômane Fehri, l’ex-ministre des TIC, lui-même business angel et cofondateur de l’incubateur B@Labs, avait ouvert la voie à cette synergie public-privé en février 2016 en convoquant une réunion à Technopole d’El Ghazala à laquelle 70 personnes participaient. « Faites-moi vos recommandations », leur avait-il lancé. Des groupes de travail s’étaient alors constitués sur différents thèmes (éducation et formation, fiscalité et réglementation, etc.) et se sont ensuite réunis régulièrement dans le but d’esquisser un cadre propice aux start-up.
« En interrogeant les entrepreneurs, nous nous sommes rendu compte que 80 % des barrières qu’ils rencontrent sont les mêmes », souligne Amel Saïdane, présidente de Tunisian Startups. Cette association de 90 membres, créée en 2016 dans les locaux de Cogite, l’un des lieux emblématiques de l’entrepreneuriat à Tunis, a joué un rôle clé dans la mobilisation des entrepreneurs derrière la Startup Act. Parmi les points recensés les plus récurrents : la lourdeur des formalités administratives et les difficultés à entrer dans le cadre réglementaire et fiscalité classique, l’absence de financements adaptés et, surtout, le manque d’accès au marché international. Ambassadeurs du texte, les entrepreneurs ont su convaincre par leur enthousiasme, mais aussi grâce à un lobbying actif auprès des médias, des parlementaires et de la diaspora.
« Un texte qui bouleverse le climat des affaires »
Sur le plan symbolique, le droit de disposer librement d’un compte en devises, arraché à la dernière minute, est leur plus beau fait d’armes. « La circulaire de la Banque centrale est prête », assure Haythem Mehouachi. Autre proposition retenue par le législateur, l’instauration d’une bourse de vie indexée sur l’ancien salaire, accordée aux fondateurs d’une start-up durant la première année d’exercice. La création d’un portail des jeunes pousses permettra par ailleurs d’accentuer l’ensemble des formalités administratives liées à l’entreprise, de sa création à la liquidation à l’amiable, elle aussi facilitée.
À travers le Startup Act, « l’État reconnaît que l’innovation requiert non pas des faveurs, mais un cadre adéquat qui déroge à l’ordinaire », commente Wissem El Mekki, anticipant les accusations de corporatisme. Parmi les dérogations accordées aux start-up, certaines sont en effet exceptionnelles : exonération de l’impôt sur les sociétés, prise en charge par l’État des charges salariales et patronales, exemption des procédures d’homologation et de contrôle technique à l’importation. Pour en bénéficier, la jeune pousse devra être titulaire du label « start-up », renouvelable chaque année et décerné sur l’avis d’un comité composé pour moitié de membres de fonds et de structures d’appui aux sociétés.

Dans sa première version, le Startup Act comprenait une centaine de mesures. « Au début, cela allait dans tous les sens », puisque y gu- rait même la convertibilité du dinar, reconnaît Maya Boureghda, avocate d’affaires aux barreaux de Tunis et de Paris, qui a rejoint la task force. Cette dernière, mandatée par Anouar Maarouf, nouveau ministre des TIC, a fait un travail de tri des demandes de la jeunesse entrepreneuriale, qui n’étaient pas toutes du ressort de la loi ou ne pouvaient gurer dans un seul et même texte. Ainsi l’intégra- tion, dans le code des sociétés com- merciales, de la Société par action simpli ée (SAS) et de nouveaux ins- truments nanciers (actions de pré- férence, actions gratuites, bons de souscription d’action) permettant, par exemple, d’intéresser les salariés, fait-elle l’objet d’un autre projet de loi, en cours de préparation au sein du ministère de la Justice.
La réforme du code du capi- tal-investissement, réclamée depuis 2012 par l’Association tunisienne des investis- seurs en capital et déposée
à l’ARP en avril 2017, est également attendue. « Son adoption est une nécessité

pour permettre l’investissement dans une société tunisienne qui souhaite s’internationaliser », insiste Mohamed Salah Frad, directeur général d’UGFS- North Africa. Ce capital-investisseur, le premier à avoir lancé en 2012 un fonds d’amorçage dans le pays, est aujourd’hui l’un des principaux nan- ciers de l’innovation : en 2017, il a noué quatorze accords de nancement de start-up pour un montant de 2,6 mil- lions d’euros.
Avec l’aval de la Caisse des dépôts et consignations tunisienne, la task force a sollicité l’expertise de la Banque

publique française d’investissement pour créer un « fonds de fonds » dans le pays. « Tout se met en place ici pour que ce soit un terrain fertile à l’in- novation », se félicite Yehia Houry, directeur général de Flat6Labs Tunis, un programme d’accélération adossé à un fonds d’amorçage de 6,4 millions d’euros, opérationnel depuis un an. Par e et de contagion, le Startup Act pourrait avoir des répercussions sur l’ensemble du secteur privé. « Ce texte bouleverse le climat des affaires », estime Houssem Aoudi, depuis ses locaux du Lac, à Tunis. Le cofonda- teur de Cogite, le premier espace de coworking du pays, créé il y a cinq ans et qui dispose de 360 membres actifs, est persuadé d’assister à la genèse de la nouvelle économie tunisienne.
Le buzz autour du Startup Act va-t-il pour autant encourager les Tunisiens à rejoindre les jeunes pousses du pays ? Cette question taraude la plupart d’entre elles, confrontées à des pro- blèmes de recrutement. « Aujourd’hui, il est quasi impossible de trouver sur le marché un ingénieur ayant plus de cinq ans d’expérience », regrette Karim Jouini, fondateur d’Expensya (lire ci-contre). Selon un rapport de l’OCDE de novembre 2017, 95000 Tunisiens ont quitté le pays depuis 2011, prin- cipalement des diplômés de haut niveau. « La Tunisie a besoin d’un champion, un modèle de réussite qui entraîne tout l’écosystème derrière lui », lance Houssem Aoudi. Et qui donne envie à ces jeunes de revenir et de s’investir dans le pays.

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SECTEURS CLÉS Petit pays par la taille mais grand par le talent

Grâce à sa situation géographique et à ses ressources humaines qualiiées et francophones, la Tunisie ofre des marchés variés pour les investisseurs français.

Tourisme : le phénix renaît de ses cendres Le tourisme ne demande qu’à retrouver ses couleurs. Au dé- but des années 2010, ce sec- teur représentait jusqu’à 10 % du Pib tunisien. En 2015, un attentat près de Sousse avait fait 39 victimes, principale- ment ouest-européennes et fait plonger de 50 % les réser- vations touristiques. Depuis, le tourisme reprend peu à peu sans retrouver les chiffres des années fastes. En 2017, près de septmillions de touristes sont venus en Tunisie, soit 23 % de plus qu’en 2016. Il y a une re- composition de la clientèle: les touristes algériens ont pris la place traditionnellement dé- volue aux touristes français. La clientèle russe a également fait un bond ces dernières années. Un autre déi à relever pour ce secteur est la modernisation de ses installations. Contrairement au Maroc, l’industrie hôtelière n’a pas beaucoup modernisé son parc depuis l’émergence du tourisme de masse dans les années 1980. Jacques Séguéla, co-fondateur du nouvel Havas, agence présente en Tunisie de- puis cinq ans, est intervenu au colloque Tunisie-France. Pour booster le tourisme, il préconise une campagne publicitaire glo- bale. « Les Tunisiens sont très créa- tifs. », déclare-t-il. « Leur créa- tivité doit s’exprimer avec plus d’audace ». Il estime par ailleurs que l’artisanat du pays mérite d’être davantage médiatisé.

Traitement des eaux : les projets foisonnent Le chef du gouvernement, Youssef Chahed, a annoncé, le 16février dernier, des pro- jets relatifs au développement des infrastructures de traite- ment des eaux. Parmi ces pro- jets, igure la réhabilitation des réseaux d’assainissement de Tozeur et de Nafta. Au moins deux autres chantiers d’enver- gure sont en préparation pour 2018: le dessalement des eaux de mer à Sfax et l’assainissement de la ville de Gabès. Ce secteur du traitement des eaux est inves- ti par des entreprises françaises. Parmi elles, la SEM (Société des Eaux de Marseille), 2000 col- laborateurs et 330millions de chiffre d’affaires, iliale de Veolia. « Depuis septembre 2017, nous sommes en charge de l’entretien du réseau d’assainissement et des stations de pompage de la ville de Sousse à travers notre filiale Somedenfruitd’unejoint-venture avec le groupe Al Badr. », détaille Alain Meyssonnier, président du comité PACA & Corse des CCE et directeur général adjoint en charge de l’international et des partenariats.
« Nous assurons aussi la gestion d’une station d’épuration dans cette ville de 300 000 habitants », ajoute-t-il. «Nous postulons également sur des appels d’offres en cours pour exploiter les stations d’épuration et améliorer la performance de la Sonede, (société publique tu- nisienne en charge de la distribu- tion d’eau potable) et de l’Onas, en charge de l’assainissement ».

L’esprit digital vibre en Tunisie
Le secteur du digital a le vent en poupe. L’intérêt pour la troisième édition de l’evenement dédié au digital en Tunisie les 15 et 16 mars der- niers, l’atteste. «Le groupe Orange a choisi de s’implanter en Tunisie dès 2011 », rappelle Sté- phane Richard son Pdg. Pour accompagner le développement de ce secteur, les universités tu- nisiennes forment chaque an- née 12 000 nouveaux diplômés dans les technologies de l’in- formation et la communication (TIC). Quant à Xavier Niel, en- trepreneur visionnaire du sec- teur numérique, il mise beau- coup sur la Tunisie. Outre ses projets d’investissements dans des startups et le rayonnement de son École 42 en Tunisie, il participe à l’installation d’une station F, sur le modèle du hall Freyssinet. Présenté comme un immense incubateur de star- tups, cette station qui ouvrira ses portes cette année à Tunis prendra ensuite le nom de « station T ». Sa direction a été coniée à Neila Ben Zina (voir aussi p. 33), CEO de Business & Decision Tunisie.
Aéronautique : un exemple à transposer
« L’aéronautique est une grande réussite du partenariat franco- tunisien », a déclaré le président Macron lors de son discours de clôture du forum Tunisie- France, saluant l’implantation d’Airbus dans le pays. Le lance- ment de Stelia, iliale du groupe toulousain, avait été oficialisé en 2009 par la signature d’un accord avec le gouvernement tunisien. Cette iliale emploie aujourd’hui directement près de 1000 salariés, essentielle- ment tunisiens, et indirectement près de 3 000. Elle est dédiée à la production de composants de carlingues pour la famille des A320. « La grande valeur ajou- tée de notre implantation est la création d’un parc aéronautique en banlieue de Tunis», explique Mikail Houari, président Afrique et Moyen-Orient d’Airbus et président du co- mité Émirats arabes unis des CCE. «Sur un même site, une dizaine de sociétés sous- traitantes et partenaires sont ins- tallées, de nationalités variées. Les produits fabriqués passent physi- quement d’un hangar à l’autre. D’où une grande fluidité dans la chaîne de production, un gain de temps et de productivité. »

La main-d’œuvre bon marché et très qualiiée ainsi que la proximité géographique avec l’Europe font de la Tunisie un pays de cocagne pour les équi- pementiers aéronautiques. Pour s’adapter à la montée en puis- sancedecetteilière,laTunisie a joué le jeu en créant une for- mation qualiiante aux métiers de l’aéronautique, le Cemia, Centre d’excellence des métiers de l’aéronautique. L’école forme plusieurs centaines de jeunes par an qui intègrent ensuite, sans passer par la case chômage, les 70 entreprises aéronautiques recensées sur le territoire natio- nal. Dans un pays où la lutte contre le chômage des jeunes est une priorité, ce partenariat entre les investisseurs étrangers et les autorités tunisiennes est certainement transposable à d’autres secteurs.

 

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Industrie tunisienne du textile

Au premier semestre, les exportations d’habillement de la Tunisie vers l’Union européenne ont progressé de 3,5 %.

Que vive le textile made in Tunisia ! Une vingtaine d’industriels tunisiens du secteur participent au salon Première vision qui, jusqu’au vendredi 21 septembre, a rassemblé les professionnels du textile au parc des expositions de Villepinte (Seine-Saint-Denis). Tous sont venus étoffer leur carnet de commandes, en espérant sortir définitivement de la crise qu’ils traversent depuis sept ans.

Au lendemain de la révolution et de la fuite de Ben Ali, le 14 janvier 2011, le secteur qui pèse pour 20% du PIB du pays était entré dans une sévère zone de turbulences. Les attentats de 2015 à Tunis et sur les plages de Sousse ont ensuite tétanisé les touristes. Depuis, beaucoup de dirigeants de marques de mode ont renoncé à se rendre dans le pays et à y faire fabriquer leurs collections. Les protestations sociales les ont aussi inquiétés. « Les donneurs d’ordre ont pris peur », résume Daniel Harari, PDG de Lectra, fabricant de logiciels et de machines destinés au secteur.

Le leader du jean, Levi Strauss, a ainsi préféré l’Egypte, ses filatures de coton, ses tisseurs et ses usines de confection. D’autres ont choisi de réduire la production en Tunisie, pour privilégier les usines du Maroc, de Turquie ou, bien sûr, celles situées en Asie.

Dans une activité qui exporte 98 % de sa production vers l’Union européenne, cette chute de commandes a fait du tort. Notamment dans le Sahel tunisien, près de Monastir, creuset du textile du pays. «En 2008, le secteur comptait 2 000 entreprises. Il n’en dénombre plus que 1 600 », estime Nejib Karafi, directeur général de la Fédération tunisienne du textile et de l’habillement. Et dans la foulée, le nombre d’emplois a dégringolé pour s’établir à 158 600 employés. Le textile demeure cependant un gros employeur totalisant « 31 % des effectifs de l’industrie manufacturière ».

Faiblesse du dinar

Dès lors, le gouvernement de Youssef Chahed a fait de ce secteur l’une de ses priorités économiques, aux côtés du tourisme et de l’agriculture. De fait, la reprise dans ce domaine serait une bonne nouvelle de plus pour Tunis. Cet été, la fréquentation touristique a progressé de 47 % par rapport à 2017. « Et l’exportation d’agrumes et d’huile d’olive devrait battre des records ».

Le gouvernement chante déjà les louanges de son plan triennal adopté en 2017 pour relancer l’investissement et soutenir la formation dans le textile. Début septembre, le ministre de l’industrie, Slim Feriani s’est rendu à Monastir pour souligner combien ce secteur a regagné des couleurs. « Au premier semestre 2018, les exportations d’habillement vers l’Union européenne ont progressé de 3,5 %. C’est le meilleur score parmi les dix meilleurs fournisseurs de l’Europe ! », reconnaît Jean-François Limantour, président de l’Association Euro-Méditerranéenne des dirigeants du textile et de l’habillement.

Le secteur a notamment profité de la faiblesse du dinar. A en croire Claude Tétard, fabricant de chemises à Menzel Ennour, près de Monastir, « la dévaluation a quasi compensé les augmentations de salaires ».
La Tunisie a aussi retrouvé grâce aux yeux des donneurs d’ordre pour satisfaire leurs rythmes de collections. En proie à un essoufflement de leurs ventes en France, les enseignes de mode achètent au gré de leurs besoins, prudemment, pour se faire livrer plus rapidement que depuis l’Asie, explique Sami Najjar, directeur de l’usine Damart de Zaghouan.
La santé de l’industrie tunisienne demeure cependant fragile. « Les exportations sont encore 25 % en dessous de leur niveau d’il y a dix ans», observe M. Limantour. Car l’industrie locale doit rivaliser avec les usines d’autres pays du bassin méditerranéen qui tournent à moindre coût. A commencer par celles situées en Turquie. « La dépréciation de la livre turque dope ses exportations. Et de surcroît, le pays bénéficie d’un accès total à droits nuls aux marchés européens », indique Jean-François Limantour.
La Fédération tunisienne du textile et de l’habillement plaide donc pour une application des dérogations aux droits de douane appliqués aux industriels tunisiens. Depuis 2008, la Tunisie relève de la zone de libre-échange pour les produits industriels avec l’Union européenne. « Or des droits de douane de 12 % sont appliqués sur les tissus importés et les opérations de finition », déplore M. Karafi. Des taxes qui plombent le coût de revient des jeans, dont la Tunisie demeure le 5e fournisseur dans l’Union européenne.

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Tunisie-France entreprise

Tunisie-France : un lien plus que fraternel

Les chifres parlent d’eux-mêmes. En 2017, 1 400 entreprises françaises étaient implantées en Tunisie et employaient 138 000 personnes. La France était le premier investisseur direct pour un montant de 200 millions d’euros, ce qui représente 45 % du total des IDE hors énergie.
Selon Zied Ladhari, ministre tunisien du Développement, de l’Investissement et de la coopération internationale, « 60 % de notre diaspora est en France. », ajoutant : « La France est traditionnellement notre premier partenaire, notre premier client, notre premier fournisseur. »

Soutien de la France

C’est à la Tunisie que le président français Emmanuel Macron a réservé, in janvier, sa première visite d’État au Maghreb. Tout un symbole dans ce pays aux relations historiques privilégiées avec la France. Sa présence a aussi marqué son soutien à la transition démocratique et à l’économie de ce pays fragilisé par les difficultés, sept ans après sa révolution. Ce geste politique français a eu d’autant plus de valeur que les deux semaines précédentes avaient été marquées par une nouvelle vague de manifestations dans plusieurs villes tunisiennes. Ce mouvement social contre les mesures d’austérité entrées en vigueur en janvier avait même tourné à l’affrontement avec les forces de l’ordre et fait craindre un nouvel embrasement. Le président Macron a notamment lancé un appel aux entreprises françaises à revenir massivement dans le pays. Le chômage officiel y reste supérieur à 15 %, celui des jeunes culmine à 30 % et le tourisme peine à repartir.

Renouveau du français
Le gouvernement tunisien a récemment réafirmé son attachement au statut privilégié de la langue française. À l’automne 2016, le ministre tunisien de l’Éducation avait envisagé de faire de l’anglais la seconde langue du pays. Balayant cette option, le gouvernement avait très vite réaffirmé le statut privilégié du français en Tunisie. Interrogée sur la place du français dans le monde des affaires en Tunisie, Astrid Lauer, représentante franchisée du groupe Pigier en Algérie, prévoit un déploiement de son activité en 2018 sur le sol tunisien: « Nous allons développer le diplôme de français professionnel.

Il y a une forte demande de la part des étudiants des universités. Par ailleurs, celles-ci sont suffisamment bien équipées pour s’adapter à des modules de e-learning.» Une prédominance de l’anglais sur le français aurait entraîné au moins une conséquence fâcheuse : elle aurait conduit peu à peu à une érosion des relations diplomatiques privilégiées avec la France. A contrario, réaffirmer la place du français comme deuxième langue du pays après l’arabe permet à la Tunisie de profiter de l’émergence démo- graphique et économique de l’Afrique subsaharienne francophone, un des relais de la croissance mondiale.
Un lien indéfectible Plusieurs grands investisseurs français se réjouissent de la force de ce lien, tout en suggérant à la société tunisienne de savoir aussi « regarder ailleurs ».

Xavier Niel, fondateur d’Iliad, est présent en Tunisie. Interpellé pendant le forum du 1er février sur les liens symboliques qui unissent les deux pays, il déclare : « je suis surpris que les entrepreneurs tunisiens soient si liés à la France. C’est bien mais la Tunisie doit s’affranchir de cette tutelle d’image. »

Stéphane Richard, Pdg d’Orange, également présent, partage le même avis : « la relation particulière avec la France est un atout pour le pays. » Elle ne doit pas empêcher la Tunisie de se tourner vers l’Afrique et d’autres pays francophones.

Alexandre Ratle, président des CCE Tunisie, a ainsi déclaré pendant le forum. «Cette langue n’est plus la langue de la France mais celle de 274 millions de personnes dont les Tunisiens. Aujourd’hui la zone économique francophone représente 16 % du Pib mondial et 20% du commerce international. En 2050 le français sera parlé par plus de 700 millions de personnes. Les Tunisiens ont tous les atouts pour bénéficier pleinement de ces marchés d’avenir. »

Par ailleurs, la France ne doit plus être perçue comme une destination refuge pour les jeunes qui sont particulièrement touchés par le chômage. Stéphane Richard détaille : « Le groupe Orange a investi ici un milliard de dinars depuis 2011 et créé 1 200 emplois directs auxquels s’ajoutent 4500 emplois indirects. L’enjeu est de donner envie aux jeunes de rester ». Dans cette optique, le groupe a également installé un centre de formation pour les jeunes développeurs qui a déjà accueilli 10000 informaticiens. Preuve que l’influence française n’est pas prête de s’arrêter, « l’événement est à la une du plus grand quotidien tunisien (Ndlr: La Presse)» se félicite Alexandre Ratle à propos du forum Tunisie-France baptisé « Réussir ensemble aujourd’hui et demain »

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Rapport finance

Dans son rapport sur la Tunisie publié en mars, le Fonds monétaire international (FMI) dit ce qu’il exige du gouvernement tunisien mais doute que ce dernier pourra tenir ses promesses. Sans une grande rigueur et le renoncement à tout laxisme, sans un gouvernement plus décidé et plus fort, la Tunisie va dans le mur.

Le « Printemps » politique en Tunisie n’a pas été suivi d’un « Printemps » économique, c’est le moins qu’on puisse dire. L’admiration qu’a suscitée le cheminement vers la démocratie de ce petit pays du Maghreb doté d’une vraie société civile n’a d’égal que l’inquiétude qu’engendre son économie rendue chaotique par les démagogies, les impatiences populaires et la persistance d’un modèle low-cost hérité de l’ère Ben Ali.

Un rapport du Fonds monétaire international (FMI) publié le 10 mars confirme l’avenir sombre de la Tunisie. Ce document de 93 pages éclaire les causes des médiocres performances de son économie qui ne lui permettent pas de satisfaire les énormes besoins de ses 11 millions d’habitants. Il fixe les conditions d’un scénario de convalescence et rappelle les remèdes à administrer… que tout le monde connaît !

Avant de rendre compte de ce document qui permettra à tous les acteurs de prendre date, quelques explications liminaires s’imposent pour en comprendre les tenants et les aboutissants et en finir avec certaines idées reçues.

Tout d’abord, soulignons qu’il ne s’agit pas d’un rapport habituel comme le Fonds en produit chaque année sur l’économie de chacun de ses 189 pays membres. Un an après que le gouvernement de Habib Essid a signé, le 20 mai 2016, avec le FMI un programme comportant un prêt de 2,83 milliards de dollars sur quatre ans en contrepartie de profondes réformes, il s’agissait d’examiner comment s’exécutait ce programme. L’institution de Washington est comptable des aides qu’elle fournit et ne les débourse que par tranche après s’être assurée que le pays destinataire tient ses engagements.

On a beaucoup accusé le FMI – à juste titre – d’imposer des remèdes de cheval aux pays en difficulté et d’avoir fait beaucoup de dégâts en Afrique, en Asie ou en Amérique latine en imposant les règles d’un libéralisme à tout crin, déstructurant les économies malades et paupérisant les plus pauvres.

Depuis dix ans – très exactement depuis la direction de Dominique Strauss-Kahn -, ce n’est plus le cas : le rapport sur la Tunisie se penche à plusieurs reprises sur le sort des ménages

Le Fonds monétaire international a exigé du gouvernement tunisien plus de réformes. « vulnérables » et conseille de conduire les réformes avec la participation des partenaires sociaux, donc avec les syndicats. Il ne préconise aucune privatisation, pas même dans le secteur bancaire. On peut même dire que ses préconisations ne sont pas sévères malgré la grave crise des finances publiques tunisiennes.

Formellement, le rapport est écrit en accord avec le gouvernement afin de ne pas le mettre en difficulté. Cela donne un texte ampoulé et  technique qu’il faut lire entre les lignes et où la langue de bois dominante est par endroit abandonnée pour des jugements sévères. Il est accompagné d’une lettre d’intention signée par le Premier ministre, Youssef Chahed, et par le gouverneur de la Banque centrale, Chedly Ayari, suivie de la liste des réformes promises par eux.

Ce qui saute aux yeux, c’est que la lettre d’intention gouvernementale est le copié-collé du rapport principal, ce qui veut dire que les autorités tunisiennes n’ont pas proposé grand- chose et qu’elles ont fait preuve d’une capacité de négociation limitée, faute de vision à long terme.

Voici remises en forme, pour les besoins de leur intelligibilité, les principales conclusions de l’examen du malade tunisien par le docteur FMI.

Les symptômes : La liste des signes pathologiques est impressionnante.

Anémie : la croissance s’étouffe d’année en année et son taux est tombé de 3,9 % en 2012, l’An I du Printemps, à 1 % en 2016. Et ce n’est pas la remontée espérée par le FMI à 2,3 % cette année qui améliorera le sort de la population.

Hémorragies : la Tunisie est abonnée aux déficits jumeaux. Le déficit budgétaire a atteint 5,9 % du produit intérieur brut (PIB) l’an dernier et le déficit du compte courant, 10 % durant les quatre premiers mois de 2017. Conséquences, la dette publique a explosé de 45 % du PIB en moyenne durant les années 2010-2014 à 63 % fin 2016 et le dinar s’est dévalorisé de 18 % entre mai 2016 et avril 2017. Les réserves sont tombées à 5,8 milliards de dollars fin mars 2017, soit l’équivalent de trois à quatre mois d’importations.

Hypertension : le taux d’inflation demeure sous les 4 %, mais les tensions sur les prix sont de plus en plus perceptibles en raison de la dépréciation du dinar qui renchérit les produits importés mais aussi en raison des hausses de salaires consenties il y a huit mois. Le taux de chômage demeure aux alentours de 15 %, mais s’élève à 30 % pour les jeunes et les femmes. Le secteur informel représente la moitié de l’économie du pays. Les disparités de revenus et les inégalités de développement territorial ne cessent de s’aggraver, provoquant une agitation sociale qui perturbe l’activité et mine la confiance.

Le rapport du FMI résume ce tableau inquiétant en ces termes : « Le pays fait face à un fort et croissant double déficit [budgétaire et commercial] ainsi qu’à un niveau de dette élevé, en même temps qu’à une pression inflationniste qui affecte les plus vulnérables de façon disproportionnée. Les possibilités de manœuvre se réduisent en faveur des investissements indispensables à la croissance et des programmes sociaux. L’inflation érode le pouvoir d’achat des plus défavorisés et la dépendance à l’égard des importations bloque la création d’emplois domestiques. » Un cercle vicieux.

Le diagnostic

Les causes de cette situation sont évidemment multiples. La langueur de l’économie européenne, premier client de la Tunisie, l’effort financier considérable fourni pour améliorer la sécurité et renforcer la lutte contre le terrorisme, la méfiance des investisseurs et des touristes après les attentats de 2015 expliquent une partie des difficultés.

Mais les causes internes sont plus nombreuses encore pour expliquer le grave dérapage des comptes. La Tunisie est complètement hors des clous dans quasiment tous les domaines où elle avait promis au FMI en mai 2016 de redresser la barre (déficits, dette, réserves, dinar).

Confrontés à une multiplication des grèves et des manifestations, les gouvernements Essid et Chahed ont cédé aux revendications salariales des fonctionnaires, abandonné l’idée d’un report de l’âge de la retraite, reporté la hausse de l’impôt sur les professions libérales, traîné les pieds pour contraindre les entreprises publiques à une meilleure gestion et pour réduire les subventions à l’énergie, mené à petite allure la réforme bancaire, ralenti la lutte anti-corruption, etc. La perspective des élections locales de la fin 2017 ne dit rien de bon aux experts du FMI qui redoutent un nouveau relâchement de la discipline dont le pays a pourtant un besoin urgent.

Focalisons-nous sur le problème le plus grave : la masse salariale des quelque 700 000 fonctionnaires. Elle représentait 10,7 % du PIB en 2010, 14,5 % en 2016 et menace d’atteindre 15 % en 2018. Rapportée au PIB, la masse salariale publique tunisienne est la troisième du monde émergent. « Accords salariaux locaux et recrutements incontrôlés l’ont portée à un poids pour l’économie.

Sept cent mille fonctionnaires et assimilés absorbent plus de 15% du PIB. Niveau insupportable, écrivent les auteurs du rapport. En 2016, elle absorbait la moitié des dépenses publiques, les deux tiers des recettes fiscales et représentait trois fois l’investissement public. »

Ajoutons deux boulets supplémentaires : le déficit chronique du système des retraites, de la sécurité sociale (1 % du PIB en 2017) et celui des entreprises publiques.

Les remèdes

Pour revenir à un déficit budgétaire égal à 3 % du PIB et surmonter un pic de dette de 72 % en 2018, il va falloir appuyer sur l’accélérateur des recettes fiscales et sur le frein des dépenses en tous genres.

À court terme et pour contenir le déficit budgétaire à son niveau de 2016, le gouvernement compte sur une meilleure rentrée des impôts due à une reprise du tourisme et de l’industrie des phosphates. La TVA des professions libérales sera portée de 12 % à 18 %. Il n’y aurait plus d’augmentations salariales sans croissance ; les heures supplémentaires seront réduites ainsi que les compléments de salaire.

Les carburants ne seront plus subventionnés et leur prix fluctuera mensuellement en fonction des cours mondiaux à partir de janvier 2018. Le prix de l’électricité doit augmenter de 5 % et celui du gaz de 7 %, sauf pour les tarifs sociaux. L’alcool, le tabac, les produits de luxe et les voitures seront surtaxés.

À moyen terme, le gouvernement entend ramener à 12,1 % du PIB la masse salariale de la fonction publique d’ici 2020. Pour ce faire, il veut centraliser le recrutement au niveau du Premier ministre et mettre au point avec les syndicats une formule de négociation salariale qui prendrait en compte l’inflation, la productivité et la croissance. Seulement 25 % des départs en retraite seront remplacés. Un programme de départs volontaires (entre 15 000 et 18 000) sera mis en place avec l’appui de la Banque mondiale.

Les prescriptions du FMI comportent une liste copieuse de mesures à prendre dont le gouvernement a accepté le principe. On y trouve la nécessité d’une politique monétaire restrictive (taux élevés) et d’une plus grande flexibilité du taux de change, mais aussi un élargissement de l’assiette fiscale, un recours accru aux emprunts domestiques et une priorité donnée à la TVA pour calmer la frénésie de consommation.

Le système des retraites assurées à 80 % des salariés (« système généreux, mais insoutenable avec le niveau de cotisation actuel et l’allongement de l’espérance de vie ») devra être rééquilibré. Cinq entreprises publiques (Tunisair, Steg, Stir, Office des céréales et Régie des tabacs) signeront des contrats de performance avec leurs ministères de tutelle qui devront en contrôler les résultats de près. Le banques résorberont leur stocks de créances douteuses (15,6 % du total des prêts en 2016). La mise en place d’un système de protection des plus vulnérables suppose la constitution d’un appareil statistique pour mieux cibler les aides et les exemptions dont il conviendra de les faire bénéficier.

Ajoutons encore la lutte anti-corruption à compléter, la création d’un guichet unique pour la création d’entreprise à confirmer ou la nouvelle unité dédiée aux grands contribuables à activer.

Au final, le FMI affecte de juger que la dette tunisienne est soutenable dans tous les cas de figures, tout en concluant que « le maintien du soutien de la communauté des donneurs en faveur de la réforme de la Tunisie demeure crucial ». Autrement dit, la Tunisie peut s’en sortir si elle reste sous perfusion et si elle applique les thérapeutiques de son médecin. Sinon…

Compte tenu des périls qui rôdent (terrorisme, Libye, prix du pétrole, ralentissement possible de la conjoncture mondiale, faiblesse du gouvernement, instabilité sociale), la catastrophe n’est pas exclue, même si son éventualité n’est que subliminale dans le document du FMI. En tout cas, celui-ci a débloqué la deuxième tranche du programme mal appliqué, soit 314,4 millions de dollars. Pour qu’on ne l’accuse pas d’avoir tué le patient tunisien, si celui-ci ne respecte pas son ordonnance ?

Pour conclure, il n’est pas inutile d’entendre l’avis d’un expert sur la pertinence des conseils du Fonds et sur celle des promesses gouvernementales : Hakim Ben Hammouda, ancien ministre de l’Économie et des Finances (entre 2014 et 2015). « Je ne pense pas que ce programme permettra d’en finir avec la crise de nos finances publiques. Le gouvernement devra compléter ces mesures, prédit-il. D’autre part, ce projet a été conçu dans une logique de stabilisation et le souci de la croissance et de l’investissement y est peu présent. Or mon expérience me fait dire que la stabilisation seule ne mène nulle part et qu’elle est plus aisée quand il y a de la croissance. Enfin, je vois une contradiction entre le désir de relancer l’investissement public et la demande d’un durcissement de la politique monétaire. »

De surcroît, avec un président et un gouvernement sans stratégie économique claire ni volonté forte, obnubilés qu’ils sont par les arrangements partisans et les échéances électorales, on ne peut pas dire que l’avenir s’annonce rose pour la Tunisie.

 

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Nouvelle generation d’entrepreneur en Afrique

Comment certains entrepreneurs ont réussi à créer de nouveaux marchés là où de nombreux géants internationaux ont échoué.

Depuis des années maintenant, des chefs d’entreprise et des investisseurs du monde entier attendent que la prophétie sur l’émergence de l’Afrique devienne réalité.

Le continent a tout naturellement fait l’objet d’investissements croissants et de plus en plus d’attentions depuis le début de ce siècle. Avec une population jeune et en cours d’urbanisation, des ressources naturelles abondantes et une classe moyenne grandissante, l’Afrique semble disposer de tous les ingrédients nécessaires à une croissance exceptionnelle, surpassant peut-être même ceux que l’on appelait les «tigres» de l’Asie de l’Est une génération plus tôt. En effet, un rapport de 2010 publié par le McKinsey Global Institute, intitulé «Lions on the Move» («Les lions en marche»), a expressément fait la comparaison, prévoyant que les dépenses des consommateurs sur le continent progresseraient de 40%, et que son PIB augmenterait de mille milliards de dollars entre 2008 et 2020.

Mais cette vision attrayante ne s’est jamais concrétisée et n’est restée qu’un mirage, que l’on entrevoit toujours un peu plus loin sur le chemin. Un certain nombre de grandes entreprises ont récemment quitté le continent, leurs dirigeants étant découragés par les mêmes obstacles que ceux auxquels les investisseurs potentiels s’étaient trouvés confrontés pendant des années: une corruption largement répandue, un manque d’infrastructures et de talents disponibles, et un marché de consommateurs sous-développé.

Ces dernières années, nous avons étudié de près les schémas de réussite et d’échec de l’innovation dans les marchés émergents, en nous intéressant tout particulièrement à l’Afrique et à l’Asie de l’Est, et avons appris des dirigeants de certaines des plus grandes entreprises du monde à quel point les obstacles peuvent être intimidants. Mais nous avons également suivi la réussite de certains innovateurs en Afrique venant défier ce qui est communément admis: ils ont développé des franchises pour servir les segments les plus pauvres de la population, créé des marchés qui exploitent l’opportunité considérable que constitue la non-consommation, internalisé le risque pour construire des entreprises solides, autonomes et à faible coût, et intégré les opérations pour éviter les nœuds de corruption externes. Leur expérience dresse le portrait optimiste d’une Afrique en effet capable de tenir sa promesse de prospérité . Un jeune entrepreneur résume le sursaut qu’une réussite locale peut engendrer en faisant l’observation suivante: «Quand la solution vient de l’intérieur, on commence à croire en soi. On commence à se dire qu’on peut le faire, qu’on peut avancer.»

Comment ces innovateurs, dont beaucoup sont des entrepreneurs locaux, ont-ils réussi à se frayer un chemin là où de nombreuses entreprises de plus grande envergure, mieux dotées en ressources, se sont retrouvées dans l’impasse? Dans cet article, nous présentons leur modèle d’innovation créateur de marchés et décrivons comment il permet de générer une croissance importante, à la fois en termes de recettes et d’emplois. Nous décrivons également les méthodes permettant d’identifier la non consommation, l’opportunité fondamentale sur laquelle se fonde ce modèle. Enfin, nous proposons quelques suggestions à l’intention des décideurs, investisseurs et entrepreneurs sur la manière d’augmenter à la fois le nombre et l’impact de ces entreprises innovantes.

Le paradoxe du pouvoir

Dans leur artide avant-gardiste de 2002, «The Fortune s at the Bottom of the Pyramid » (« La fortune au bas de la pyramide»), C. K. Prahalad et Stuart L. Hart décrivent l’immense opportunité à la portée des multinationales qui peuvent adapter leurs business models pour répondre aux besoins des milliards d’habitants «pauvres aspirant au développement» des pays émergents du monde entier. Plus récemment, Stuart L. Hart et ses collègues nous ont appris à changer notre vision pour passer de la création de richesses à partir de la base de la pyramide à la création de richesses avec elle, et à prendre aussi davantage conscience des conséquences environnementales lorsque nous élaborons une stratégie. La convaincante vision que ces universitaires ont avancée – celle d’un capitalisme inclusif unissant les entreprises, les gouvernements et les ONG pour une cause commune – a fait appel aux efforts les plus prononcés de ces entités pendant une quinzaine d’années, avec des succès notables.

Mais aujourd’hui, de nombreuses multinationales qui ont voulu saisir cette opportunité ont été découragées par la trop grande difficulté de la tâche, et nulle part ailleurs plus qu’en Afrique. En février 2016, la Barclays Bank a annoncé son intention de quitter le continent dans le cadre d’un retrait général des marchés émergents qui ne se développent pas aussi rapidement que prévu. En juin 2015, Nestlé a annoncé qu’elle procédait à des réductions drastiques de coûts en Afrique : la société a réduit les effectifs de 15% dans 21 pays, s’est retirée complètement de deux pays, et a réduit de moitié sa gamme de produits. D’autres figures emblématiques occidentales des biens de consommation, notamment Coca-Cola, Cadbury, Eveready et SABMiller, sont également en train d’abandonner les marchés africains dont on avait pensé un temps qu’ils étaient porteurs de belles promesses. D’après les données récentes de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement, l’investissement direct étranger en Afrique a chuté d’un tiers, pour passer à 38 milliards de dollars en 2015, contrairement à une tendance globale d’augmentation des investissements dans les économies développées.

Parmi les obstacles fréquemment cités par les multinationales, quatre se démarquent par leur persistance et leur familiarité; nous avons en effet entendu les mêmes objections des décennies durant. Le plus répandu est peut-être l’effet de la corruption. Naturellement, les grandes entreprises sont méfiantes à l’égard de la corruption institutionnalisée et cherchent donc à investir dans des pays sélectionnés après une mise à l’épreuve imposée par l’entreprise elle-même ou par des agences internationales qui mesurent la perception de la corruption. Malheureusement, en la matière, l’Afrique ne fait pas bonne figure. Les pays du continent se situent généralement en bas des classements de l’indice de la facilité de faire des affaires de la Banque mondiale et de l’indice de perception de la corruption de Transparency International. «Nous avions le sentiment d’être constamment escroqués et soudoyés», a déclaré Jan Arie van Bameveld, P-DG de Brunei, un cabinet de recrutement néerlandais, pour expliquer la décision de son entreprise de quitter le Nigeria en 2015.

Le deuxième obstacle est l’infrastructure, ou son insuffisance. Les entrants potentiels s’accrochent à l’idée que l’investissement devrait suivre les infrastructures – que dans la pratique, la Banque mondiale et autres agences de développement international devraient fournir l’accès à l’électricité, les routes, les réseaux d’assainissement et autres services collectifs, pour permettre aux entreprises de s’installer et de profiter de ces investissements. Une conception qui transparaissait de manière évidente lors d’un récent événement du Forum économique mondial sur l’Afrique, au cours duquel des intervenants ont proposé un éventail d’idées visant à stimuler le développement sur le continent, allant de la réforme foncière au développement des marchés financiers en passant par le renforcement de l’éducation – parallèlement à une taxation plus importante des entreprises et des personnes fortunées, afin de financer tous ces prérequis supposés.

Un troisième obstacle aux efforts des multinationales pour se développer en Afrique est le manque largement répandu de compétences, généralisé en Afrique subsaharienne, et plus vif encore sur les marchés qui ont connu une croissance rapide, comme le Kenya, l’Afrique du Sud et le Nigeria. Selon le «Wall Street Journal», une étude récente réalisée par Russell Reynolds sur les cadres en Afrique a révélé que les entreprises «sont désireuses de recruter des personnes de qualité dans la région, mais s’aperçoivent que les candidats dotés de compétences de management classiques – comme la capacité à conduire des changements ou à constituer des équipes – sont rares». Dans une analyse détaillée de la situation en Afrique du Sud, une étude du Forum économique mondial, intitulée «Future of Jobs», incriminait essentiellement l’enseignement supérieur dans les pays, car celui-ci ne parvenait pas à proposer des formations adéquates axées sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM) et ignorait la formation à la résolution de problèmes complexes, à la pensée critique et à la flexibilité cognitive.

Enfin, paradoxalement, plus d’une décennie après la recommandation formulée par C. K. Prahalad et Stuart L. Hart de concentrer la croissance sur le marché baptisé «Niveau 4» qui constitue la large base de la pyramide, la plupart des multinationales essaient toujours de concentrer leurs efforts – et leurs fortunes – sur la classe moyenne émergente. En effet, c’est principalement parce qu’elle a été déçue par le peu d’ampleur et de croissance de la classe moyenne en Afrique que Nestlé a décidé de réduire son activité. Dans un entretien accordé au «Financial Times», Cornel Krummenacher, directeur général de Nestlé pour la région Afrique équatoriale, a expliqué les mesures prises par l’entreprise: «Nous pensions que ce serait la prochaine Asie, mais nous nous sommes rendu compte que la classe moyenne de la région était extrêmement réduite et ne se développait pas vraiment… L’urbanisation est généralement une très bonne chose pour les industriels, mais ici, de nombreuses personnes vivent véritablement dans des bidonvilles, ils n’ont donc pas d’argent à dépenser. »

Une large part de la communauté d’investissement dans les marchés émergents, qui suit de près les tendances de la croissance des classes moyennes pour décider des secteurs sur lesquels se concentrer, partage cette vision pessimiste. Une étude récente réalisée par le Pew Research Center suggère que, bien que la classe moyenne ait largement progressé au niveau international pour compter 783 millions d’individus en 2011 alors qu’elle n’en comptait que 398 millions en 2001, moins de 6% de ces 385 millions de nouveaux membres se trouvent en Afrique. Selon ce calcul, le nombre de travailleurs des classes moyennes en Afrique, que le Pew Research Center définit comme les individus qui gagnent entre 10 et 20 dollars par jour, est resté quasiment inchangé au cours de cette décennie.

L’African Growth and Opportunity Act (Agoa), un accord commercial signé en 2000 par les Etats-Unis et de nombreux pays d’Afrique, permettant à ces derniers d’exporter plus de 7 000 produits vers les Etats-Unis sans devoir s’acquitter de droits de douane, a exacerbé cette situation. L’Agoa était censé diversifier les économies africaines et stimuler le développement. A l’inverse, une majeure partie de ces économies a investi lourdement dans le secteur de l’extraction minière et s’est encore moins diversifiée. Les exportations ont progressé, mais pas le développement.

L’histoire de deux stratégies

Pourquoi tant de multinationales se heurtent-elles à des obstacles de longue date s’opposant à leur réussite dans les marchés en développement, alors que d’autres multinationales et entrepreneurs locaux réussissent? Nous pensons que la réponse à cette question réside dans la différence entre les investissements «push» (de pression) et «pull» (d’attraction). Les stratégies push sont conduites par les priorités de ceux qui les initient et produisent des solutions imposées aux marchés et aux consommateurs. Les stratégies pull répondent aux besoins correspondant aux difficultés quotidiennes des consommateurs lambda. La différence en tenues de résultats entre les deux ne pourrait être plus frappante.

La plupart des multinationales espèrent parvenir à une croissance exceptionnelle en tentant d’imposer leurs produits actuels aux consommateurs de la classe g moyenne émergente. Elles apportent avec elles une large part de leur structure de coûts et de leur modele de fonctionnement, et fixent ainsi leurs prix à des niveaux limitant la pénétration des marchés. A mesure que de nouveaux concurrents arrivent, ces entreprises se trouvent confrontées à un dilemme: choisir entre une croissance plus faible ou des marges plus faibles – et en définitive, les deux se produisent. Rapidement, la vérité se fait jour: si elles pensaient être pionnières dans un nouveau marché, elles ciblaient en réalité une base limitée de consommation existante et se battaient pour chaque point de part de marché dans un environnement particulièrement concurrentiel.

La stratégie gagnante dans les marchés émergents diffère de cette approche conventionnelle à presque tous les égards. L’avantage fondamental du développement «pull» par rapport au développement «push» est que le marché est assuré – il n’y a aucune incertitude quant à l’existence d’une demande suffisante. Quand les innovateurs développent des produits que les gens veulent acquérir, ils créent des marchés servant de base à une croissance et une prospérité durables. Notre étude s’intéresse aux entreprises répondant aux besoins non satisfaits des consommateurs lambda plutôt que recherchant des opportunités de marges de profit élevées en essayant de toucher la classe moyenne. Elles cherchent volontairement des opportunités à faibles marges, et gèrent constamment les coûts en intégrant autant d’éléments de la chaîne d’activités que possible – de la recherche de matière première à la distribution finale. Elles attirent les infrastructures et les talents nécessaires dans l’entreprise et cherchent l’intégration là où se trouvent d’éventuels nœuds de corruption, en choisissant de privilégier l’autonomie plutôt que de dépendre d’options existantes. Leurs investissements sont guidés par un désir d’améliorer le caractère abordable et la facilité d’accès, et le prix qui en découle et la rigueur en matière de coûts favorisent une plus forte croissance, développant ainsi le marché en ciblant la non- consommation. Une plus forte croissance stimule l’emploi, car un nombre toujours plus important d’employés est nécessaire pour fabriquer, vendre et distribuer les produits et services.

Les avantages conjugués de la croissance économique et de la croissance de l’emploi sont les marques de fabrique de l’innovation créatrice de marchés. C’est ce qui différencie l’impact de cette stratégie sur les marchés locaux de l’impact de l’entrée sur le marché des multinationales, dont l’objectif ultime est simplement d’augmenter l’efficacité. Par exemple, lorsqu’une grande entreprise d’un pays développé construit une usine pour fabriquer des produits à moindre coût (par exemple, des voitures au Mexique), son intention est d’exporter ces produits dans des marchés plus riches. Elle n’investit pas pour créer des emplois dans la vente, la distribution ou les services au sein de l’économie locale. De même, les investissements dans l’extraction des ressources naturelles ne donnent que rarement lieu à une croissance économique ou à de l’emploi robuste, car l’indicateur avec lequel ces investissements sont mesurés est l’efficacité. Dès qu’une usine entre en fonctionnement, ses exploitants sont évalués en fonction de leur capacité à améliorer l’efficacité, et donc à supprimer des emplois.

Les stratégies pull initiées par les innovateurs créateurs de marchés ont permis à Taïwan, à la Corée du Sud, à Singapour et à Hong Kong – les quatre tigres asiatiques – de sortir de la pauvreté pour connaître la prospérité. Les entreprises chefs de file dans ces pays se sont systématiquement concentrées sur les faibles coûts plutôt que sur les marges élevées, et sur la création de marchés en ciblant la non-consommation. Le groupe Tolaram au Nigeria en est un autre exemple remarquable.

Introduire des nouilles au Nigeria

Le produit de consommation qui est peut-être le plus prisé au Nigeria est également l’un des plus humbles : les nouilles instantanées Indomie. Commercialisées en portions individuelles pour l’équivalent de moins de 20 cents de dollar, la marque jouit d’une reconnaissance quasi universelle, a un fan- club de 150 000 membres avec des divisions dans plus de 3000 écoles primaires, et parraine le prix des héros de la fête de l’Indépendance pour célébrer les exploits d’enfants nigérians exemplaires. La marque et Dufil Prima Foods, l’entreprise du groupe Tolaram qui les produit, sont si bien intégrées à la société nigériane que ses habitants pourraient être surpris de se voir rappeler que les nouilles ne font pas partie de leurs plats traditionnels et que Tolaram opère dans le pays depuis moins de 30 ans. La croissance que la société a connue vient complètement bouleverser ce que l’on pensait savoir sur le développement.

Le groupe Tolaram a été fondé à Malang, en Indonésie, en 1948. Il commercialisait à l’origine des textiles et des tissus et a depuis évolué pour devenir un conglomérat spécialisé dans la production industrielle, l’immobilier, les infrastructures, la banque, la vente au détail et l’e-commerce. En 1988, année où Tolaram a commencé à vendre ses nouilles Indomie au Nigeria, ce pays était loin d’être un aimant à investissements : le Nigeria était un régime militaire, la durée de vie moyenne de ses 91 millions d’habitants était de 46 ans, le revenu par tête atteignait à peine les 256 dollars; moins d’un pour cent de la population possédait un téléphone, seule la moitié environ disposait d’un accès à l’eau potable, 37% seulement avaient accès à un système d’assainissement adéquat, et 78% vivaient avec moins de 2 dollars par jour. Mais, dans ces circonstances, les frères Haresh et Sajen Aswani (aujourd’hui respectivement directeur exécutif pour le Nigeria et DG de Tolaram) virent une opportunité colossale de nourrir une nation avec un produit très abordable et pratique. Les nouilles Indomie se préparent en moins de trois minutes et peuvent être complétées par un œuf pour produire un repas très nutritif à moindre coût. Mais la grande majorité des Nigérians n’avait jamais mangé, ni même vu de nouilles. «Au début, beaucoup pensaient qu’on leur vendait des vers», se souvient Deepak Singhal, DG de Dufil Prima Foods. Les frères Aswani étaient cependant convaincus qu’ils pouvaient créer un marché au Nigeria en raison de la croissance de la population et de l’aspect pratique de leur produit. Plutôt que de se concentrer sur les facteurs démographiques, comme le suggérait l’opinion générale, ils se sont concentrés sur l’élaboration d’un modèle économique qui leur permettrait de créer un marché.

La décision de cibler les besoins du Nigérian moyen a obligé Tolaram à réaliser des investissements à long terme dans le pays. En 1995, afin de contrôler les coûts de ses opérations, la société a délocalisé la production de nouilles au Nigeria. Pour ce faire, Tolaram a dû se charger d’intégrer les infrastructures telles que l’eau et l’électricité à ses opérations. «Je dirige une entreprise de production de denrées alimentaires, mais j’en sais plus sur la production d’électricité que sur les denrées alimentaires», assure Deepak Singhal. Tolaram est également impliquée dans l’éducation, recrutant les meilleurs diplômés des écoles nigérianes et attirant les compétences nécessaires par le biais de formations proposées par l’entreprise en ingénierie électrique et mécanique, en finance et dans d’autres disciplines. Quand certaines multinationales ont tendance à détacher des expatriés en mission dans un marché émergent, Tolaram recrute ses dirigeants pour l’Afrique en Afrique.

Les investissements de la société ne se sont pas arrêtés là. Pour faire entrer son produit sur le marché, Tolaram a dû intégrer ses opérations en amont comme en aval. Au Nigeria, comme dans tant d’autres marchés émergents et marchés frontières, le secteur formel de la grande distribution n’est pas florissant, et le chemin à parcourir entre l’usine et le consommateur est semé de goulots d’étranglement potentiels. Les dirigeants de Tolaram décidèrent donc d’investir dans une chaîne d’approvisionnement des supermarchés, à commencer par des camions appartenant à la société, avant de la développer et d’inclure des centres de distribution et des devantures. Dès qu’ils identifiaient une «fuite» de produits, ils cherchaient à «attirer» («pull») l’honnêteté au sein de l’activité par le biais d’une intégration en aval, en s’appropriant cet endroit plutôt qu’en travaillant avec des partenaires et des processus externes.

La question «A quoi cela sert-il que votre produit soit abordable s’il n’est pas disponible? a guidé les investissements de Tolaram dans sa chaîne d’approvisionnement. En amont, la société devait fournir la quasi-totalité de ses intrants, car les fournisseurs étaient incapables de respecter les normes de qualité ou les coûts imposés, ou bien ne respectaient pas leurs contrats. En conséquence, Tolaram contrôle aujourd’hui 92% des intrants nécessaires à la production des nouilles Indomie et exploite 13 usines de production au Nigeria, dont la plupart fournissent les intrants en question.

L’attachement de Tolaram à cette stratégie de création de marchés a payé. Aujourd’hui, la société vend 4,5 milliards de paquets de nouilles au Nigeria chaque année. Elle possède et exploite plus de 1000 véhicules pour assurer la logistique, emploie directement plus de 7 500 personnes, a créé une chaîne de valeur comptant 1000 distributeurs exclusifs et 600 000 détaillants, et génère un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de dollars par an, tout en contribuant à hauteur d’environ 100 millions de dollars en recettes fiscales au Trésor public nigérian. La société crée aujourd’hui de nouveaux marchés au Nigeria pour d’autres biens de consommation à circulation rapide, notamment de l’eau de Javel et de l’huile végétale. Avant que Tolaram ne mette sur le marché son eau de javel Hypo, moins de 5% des Nigérians utilisaient de la Javel pour laver leur linge. Tolaram indique qu’au cours des dernières années, en mettant à profit son talent pour la production et la distribution, la société a réussi à multiplier par six la taille de ce marché, pour atteindre 30% de la population. Elle prévoit de faire de même pour l’huile végétale.

Si Tolaram avait adopté l’approche conventionnelle et investi dans la classe moyenne émergente, elle n’aurait pas réalisé une croissance annuelle de 36% – dans un marché qu’elle a elle-même créé – au cours des 15 dernières années. Si elle avait attendu que le gouvernement nigérian ou que les agences de développement international se chargent des défis liés aux infrastructures avant d’investir, la société ne serait pas présente au Nigeria aujourd’hui. Tolaram internalise les risques que d’autres perçoivent dans l’environnement économique nigérian. La preuve la plus flagrante de cette stratégie: l’entreprise a endossé un rôle de leader en créant un partenariat public-privé de 1,5milliard de dollars afin de construire et d’exploiter le nouveau port en eaux profondes de LekM, dans l’Etat de Lagos. Ankur Sharma, ancien directeur de la stratégie pour l’Afrique chez Tolaram, a résumé l’approche d’autonomie adoptée par la société en février 2016: «Lorsque nous créons un marché, nous faisons ce qu’il faut pour assurer notre réussite. Dans certains pays, nous avons construit des centrales électriques, dans d’autres, nous avons investi des millions de dollars dans la logistique, simplement pour pouvoir transporter nos produits de l’usine aux sites de vente au détail, conformément à notre concept d’intégration de la chaîne de valeur, consistant à contrôler notre propre destinée en réduisant les coûts. Nous nous engageons vis-à-vis de tous les marchés dans lesquels nous entrons et ferons tout ce qu’il faut pour y réussir. »

Alors que Tolaram se rapproche des trois décennies d’opérations au Nigeria, un nombre croissant de start- up se met à reproduire cette stratégie. MoringaConnect est une société ghanéenne fondée il y a trois ans par Kwami Williams, ingénieur aérospatial formé au MIT, et Emily Cunningham, experte en développement et formée à Harvard. Elle fournit aux exploitants agricoles des semences, des engrais, des formations et des financements pour leur permettre de planter et de cultiver le moringa, un arbre résistant, à la croissance rapide, dont les feuilles constituent une source de nutrition abondante, et sont utilisées dans la médecine traditionnelle depuis des siècles. Depuis sa création, MoringaConnect a conclu des contrats avec près de 2500 exploitants, et des centaines sont encore sur liste d’attente. La société a planté 300 000 moringas dans le nord du Ghana et a multiplié par dix les revenus des exploitants agricoles. Elle compte Birchbox, un service d’abonnement de produits de beauté en ligne (l’huile de moringa est un ingrédient qui entre dans la composition des produits capillaires et de soins de la peau de la société), parmi ses plus gros clients, et était en passe de gagner près d’un million de dollars en 2016.

A l’origine, Kwami Williams et Emily Cunningham voulaient simplement fournir aux exploitants agricoles l’équipement dont ils avaient besoin pour cultiver le moringa. Mais tous deux ont réalisé que cela ne suffirait pas pour créer un nouveau marché, et ont dû procéder à une intégration pour réduire les coûts. MoringaConnect ignore les études de marché suggérant que la croissance de la classe moyenne en Afrique ralentit, que la corruption sur le continent est monnaie courante, et que le poids de la dette du Ghana explose. Ses fondateurs y ont plutôt vu une opportunité de tirer profit d’une ressource capable de générer une immense richesse pour les exploitants agricoles et, en définitive, pour la nation.

M-Kopa et Fyodor Biotechnologies sont deux autres entreprises africaines qui ont adopté cette stratégie. La première, basée au Kenya, fournit des systèmes fonctionnant à l’énergie solaire. Moins de 30% des Kenyans ont accès à l’électricité; les fondateurs de M-Kopa y ont vu une opportunité similaire à celle qu’avait su saisir M-Pesa, qui avait initié la révolution du paiement mobile au Kenya en 2007. M-Kopa était présente dans plus de 500000 foyers au printemps 2017, et compte 550 foyers supplémentaires chaque jour. La société a mis en place 100 centres de services dans tout le Kenya et a créé quelque 2 500 emplois. Bien que la Banque mondiale ait qualifié la croissance économique du Kenya de «modeste, au mieux», M- Kopa est en train de créer un marché de centaines de milliers de personnes – les laissés-pour-compte des projets d’infrastructures centralisés – qui adoptent la solution proposée par la société.

Au Nigeria, Fyodor Biotechnologies a développé un test urinaire de détection du paludisme (UMT) qui sera vendu 2 dollars et pourra être réalisé à domicile, libérant les gens de la nécessité de se rendre dans un centre médical pour un diagnostic compliqué et coûteux. La société s’apprête à produire 2,3 millions de kits UMT dans le courant de l’année 2017, et a récemment fait l’acquisition de terrains pour pouvoir y construire une unité de production. Comme Tolaram, elle est déjà en train de développer une chaîne de valeur intégrée.

Trouver des opportunités dans La non-consommation

La caractéristique à la fois la plus délicate et la plus essentielle que partagent les innovateurs créateurs de marchés que nous avons étudiés est leur capacité à cibler la non-consommation – à identifier les besoins non comblés, que les consommateurs potentiels ont du mal à satisfaire, et de développer des solutions et des business models permettant d’y répondre. Ces innovateurs adoptent une vision du monde différente – ils recherchent ce qui n’est pas consommé. Cette caractéristique peut être plus naturelle pour les entrepreneurs ancrés dans la culture locale, mais nous pensons qu’il est possible d’en faire l’apprentissage. Nous avons identifié quatre stratégies que toutes les personnes qui sont intéressées et qui souhaitent stimuler la croissance économique et l’emploi à long terme de manière significative peuvent reproduire.

Repérer le «moment difficile».

A la base, la non-consommation existe parce que les consommateurs n’ont pas de solution pour répondre à un besoin important de manière abordable et accessible. Leur inertie les empêche peut-être de chercher à adopter un nouveau produit ou service – ou bien les caractéristiques des solutions existantes sont sources d’anxiété, voire de crainte. Par exemple, les services proposant un système de «metered access» (ou «pay per use », c’est-à-dire «vous ne payez que ce que vous utilisez», NDLR) dans une tentative de réduction du coût d’achat initial peuvent faire craindre de dépenser trop sans le vouloir. Mais la volonté de réaliser une tâche importante, combinée aux caractéristiques d’une solution novatrice, peut permettre de résoudre le problème. Les consommateurs signalent leurs difficultés par des marqueurs émotionnels clairs, comme la colère, la frustration et l’anxiété. L’un des moyens les plus efficaces de découvrir la non- consommation ou la sous-consommation est d’identifier ces marqueurs grâce à des études ethnographiques ou des observations sur le terrain.

Etre attentif aux solutions de rechange. Quand les consommateurs n’ont pas accès à des options abordables et accessibles, ils créent des solutions de rechange ou ont recours au «système D». L’Afrique en regorge, car un trop grand nombre de produits et de services classiques sont simplement trop onéreux pour la plupart des gens. Comprendre les avantages et les compromis inhérents à de telles solutions de rechange peut aider les entrepreneurs à élaborer des solutions novatrices pour les non- consommateurs actuels. C’est ce qu’a fait le conglomérat indien Godrej en créant un réfrigérateur low- cost pour le marché rural indien. Parmi les systèmes D inventés par les consommateurs pour compenser l’absence de système de réfrigération, on retrouvait les traditionnels pots en argile pour garder les aliments au frais et l’habitude fortement ancrée de faire ses courses et de préparer à manger chaque jour. Le produit proposé par Godrej, baptisé Chotu- Kool, est compact, alimenté par une technologie de refroidissement innovante et une batterie rechargeable, et ne coûte qu’une petite fraction du prix des réfrigérateurs classiques. Il a été adopté par des dizaines de milliers de foyers et de petites entreprises qui ne disposent pas d’accès fiable à l’électricité.

Tirer les leçons du contournement des règles.

La forme la plus extrême du système D est peut-être la stratégie à deux sous, de piètre qualité, consistant à contourner les lois, et adoptée quotidiennement par les consommateurs pour contourner les restrictions qu’ils considèrent agaçantes ou mesquines. Un tel comportement constitue un signe fiable indiquant que les consommateurs ont un besoin significatif et récurrent qui n’est pas satisfait. La popularité de Napster en 1999 a clairement montré que les consommateurs accordaient une grande valeur à l’aspect pratique du partage de fichiers et étaient prêts à «contourner» (les directeurs de labels musicaux utilisent le verbe « enfreindre ») la loi pour avoir accès à la musique qu’ils voulaient. L’Afrique regorge de gens qui enfreignent de telles ressources, avec des exemples familiers dans le logement (Airbnb) et le transport (Uber et Lyft). Tolaram a exploité la forte production de blé et d’épices au Nigeria pour produire les nouilles Indomie et a identifié la profusion de talents parmi les meilleurs diplômés des écoles du pays. De même, les fondateurs de Moringa Connect ont construit un business model basé sur un arbre qui pousse en abondance au Ghana.

Regarder devant

L’échec des modèles de développement et d’investissement traditionnels donne à réfléchir. Combien des 500 projets et plus de la Banque mondiale actuellement en cours en Afrique consistent en efforts bien intentionnés mais, en définitive, malavisés, pour développer les ressources et les investissements dans les infrastructures sur le continent? Et combien, sur les 53 milliards de dollars que représentent ces projets, seront gaspillés? Nous pourrions poser la même question pour les 4 200 milliards de dollars d’aide publique au développement offerts par les pays de l’OCDE au cours des quarante dernières années. Combien de fois les infrastructures «push» ont-elles réellement satisfait les ambitions de leurs investisseurs et alimenté la croissance et le développement de nouvelles activités et industries? Les investissements pull trouvent un marché immédiat et garanti, alors que les investissements push sont un jeu de devinettes assorti d’une forte probabilité de perte.

Etant donné les niveaux actuels et sans précédent du capital-investissement d’entreprise mis de côté et de liquidités abondantes à des taux d’intérêt négligeables, le ralentissement de la croissance mondiale est déconcertant. Les investisseurs et les entrepreneurs ont besoin de nouvelles approches et perspectives pour stimuler la croissance, et ils feraient bien d’examiner de plus près les circonstances dans lesquelles les nouvelles entreprises prospèrent et se développent.

Le point de départ consiste à voir la non-consommation non pas comme un cul-de-sac, mais comme une opportunité pour créer de nouveaux marchés. Cette perspective est particulièrement importante pour les innovateurs et les entrepreneurs, et nous espérons que les réussites que nous-mêmes, ainsi que d’autres, étudions, sauront leur donner du courage et les inspirer. D’après notre expérience, un trop grand nombre d’entrepreneurs en devenir, en Afrique et ailleurs, est pris au piège de l’hypothèse erronée selon laquelle ils doivent attendre que les agences de développement et d’autres réalisent les investissements initiaux dans les infrastructures et l’éducation. La reconnaissance du fait que 600 millions de personnes en Afrique n’ont pas accès à l’électricité devrait être une incitation à l’innovation, et non une mise en garde.

A notre connaissance, aucune grande agence de développement n’a formellement mis en place de programme ou de bureau pour identifier et soutenir les innovations créatrices de marchés. Imaginez l’impact qu’aurait un service de la Banque mondiale exclusivement dédié à la documentation, à l’analyse et à l’enseignement des points essentiels de ces innovations sur les entrepreneurs en Afrique, sur la vie et le bien-être des habitants des économies émergentes de la planète. Notre espoir est de participer à une nouvelle réflexion sur le rôle du développement dans la création de prospérité – un espoir qui repose sur la créativité des nombreux innovateurs qui voient des opportunités dans les difficultés qui les entourent.

 

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La Tunisie face au défi du redémarrage économique

Lors d’une conférence en novembre à Tunis, les investisseurs privés se sont engagés à verser 15 milliards de dollars au pays. Une manne conditionnée à l’apaisement du climat social et à la protection juridique des investissements.

« Les dollars sont tombés du ciel, la Tunisie n’a plus qu’à démarrer. » Cette formule d’un homme d’affaires tunisien qui participait à Tunisia 2020, la grande conférence organisée fin novembre à Tunis pour relancer l’économie par l’investissement privé, résume l’état d’esprit qui règne actuellement dans les sphères du pouvoir tunisien. L’événement, qui vient de se dérouler était certes à tonalité économique, mais s’est révélé avant tout être un véritable exercice politique.

En plaçant de la sorte sous les projecteurs l’Etat convalescent à l’économie fragile, les autorités se sont déjà rassurées : elles qui, quelques mois plus tôt, se disaient déçues du manque de solidarité manifestée par leurs amis, ceux-là mêmes qui les avaient encouragées dans la transition démocratique, n’ont plus de raisons de se plaindre. Investisseurs et donateurs ont répondu présent en annonçant quelque 15 milliards de dollars d’engagements. Beaucoup d’annonces, peu de décaissements mais, au total, un chiffre énorme. La population, qui a subi les contre-coups de la « révolution de jasmin » s’est sentie, elle aussi, soutenue dans ses efforts. Les 11 millions de Tunisiens ont ainsi assisté, mi-surpris mi-incrédules, à cette cascade d’annonces venues des pays du Golfe et des Européens pour l’essentiel.

La paternité de ce « Tunisiethon » ne revient pas au gouvernement actuel. Soucieuse de faire sortir le pays du sacro-saint tandem tourisme-phosphates, l’ancienne équipe s’était posé la question de la sensibilisation de l’étranger à l’attractivité de l’espace tunisien et à ses atouts. L’essai a finalement été transformé par le gouvernement de Youssef Chahed, qui a su mettre en scène la problématique tunisienne et battre le rappel général des pourvoyeurs d’aide.

En misant sur le développement du privé et en fixant un horizon à 2020, la stratégie a fait mouche. Les autorités donnent un cap et projettent en même temps une image différente de la Tunisie. Depuis six ans, celle-ci est associée au chaos post-« printemps arabe » et à la transition qui a suivi. Une première vraie étape – qui a fait que chacun a commencé à y croire – a été franchie avec l’adoption, en janvier 2014, de la Constitution.

La période post-révolutionnaire, la série d’attentats de 2015, l’effondrement de la Libye voisine et la porosité extrême de la frontière avec la Tunisie ont fait du tort à l’économie. Les trafics se sont multipliés au point que la part de l’informel est passée dans le PIB de 15 % en 2011 à plus de 50 % aujourd’hui. La corruption est, elle aussi, restée omniprésente. L’absence d’investissements de modernisation a aussi miné certains secteurs. Ainsi, beaucoup d’industriels se plaignent de l’activité portuaire. « Le coût de la logistique est supérieur à 20 % en Tunisie contre 13 % pour la Turquie. En 2010, le Maroc et la Tunisie étaient à égalité à 12 % ». Or, lorsque ce coût dépasse 20 %, mieux vaut passer son chemin. La Tunisie doit maintenant remonter ses manches. Il faut à présent « donner un coup de pioche dans le système et laisser le privé agir ». Tout en se choisissant un nouveau modèle économique, la Tunisie doit soigner ses maux. La troïka, le gouvernement de coalition qui a repris en main le pays juste après la révolution, a doublé le nombre de fonctionnaires. Aujourd’hui, non seulement le secteur public est essoufflé mais il est en guerre avec les syndicats de l’UGTT (Union générale tunisienne du travail), principale centrale syndicale qui brandissent la menace d’une grève générale.

D’un côté, la Tunisie est tributaire des réformes voulues par le FMI et, en même temps, elle est aux prises avec les revendications de l’UGTT. Une mission impossible pour le gouvernement que de concilier les deux. « En période post-révolutionnaire, il y a toujours des poches de revendication. S’il ne veut pas effrayer les investisseurs potentiels, le gouvernement doit donc impérativement approfondir ce dialogue social, pièce maîtresse de l’édifice. « Il faut donner de la satisfaction sociale ». Un échec sur ce terrain, une incapacité des autorités à contrôler le pays et les atouts que la Tunisie met en avant, notamment son réservoir de talents, seront vite balayés par la dégradation du climat social. Les rêves de se muer en hub industriel, en pôle régional, en maillon entre l’Europe et l’Afrique seront remis à plus tard. Et les investisseurs qui mettent toujours dans la balance la Tunisie face au Maroc seront peut-être tentés d’aller voir ce qu’il se passe au royaume chérifien.

Sans doute aussi, pour gommer les aspérités d’un environnement social rugueux, les dirigeants tunisiens doivent-ils se forcer à communiquer davantage et montrer la progression dans la réalisation de leurs projets. Le nouveau Code des investissements, qui entre en vigueur le 1er janvier, suscite bien des interrogations. Beaucoup, parmi les personnes présentes à la conférence de Tunis, regrettaient de ne rien savoir sur les secteurs, leur degré d’ouverture aux capitaux étrangers. Il faudra attendre la pro- mulgation des décrets d’application tout juste examinés en Conseil des ministres. Autant d’éléments que les autorités doivent faire largement savoir sous peine de ne pas réussir à susciter la confiance dont la Tunisie a besoin et sans laquelle elle ne redémarrera pas.

Les points à retenir

•Investisseurs et donateurs se sont engagés sur 15 milliards de dollars à verser à la Tunisie.

•Mais les événements sociaux, les trafics, la corruption omniprésente et l’absence d’investissements de modernisation ont fait du tort à l’économie.

•Pour redonner confiance aux investisseurs, les dirigeants doivent communiquer davantage sur l’avancement des projets ; notamment sur l’ouverture des capitaux étrangers dans les secteurs d’activité.

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Situation économique et financière de la Tunisie en 2016

L’économie tunisienne présente, cinq ans après le déclenchement de la révolution, de nombreuses vulnérabilités qui pèsent sur son potentiel de croissance. Alors que la croissance était inférieure à 1% en 2015, année marquée par l’impact des attentats sur l’économie, elle devrait connaitre un léger rebond en 2016 à 1,5%, mais en retrait d’un point par rapport aux estimations réalisées en début d’année. Le déficit budgétaire, celui de la balance courante et la dette publique sont des sujets d’attention, tandis que le bilan en termes de réformes du programme d’aide mis en œuvre entre 2013 et 2015 par le FMI est mitigé – et qu’un nouveau programme d’un montant de près de 3 Mds$ a été validé pour la période 2016-2020. Dans ce contexte, il devient urgent de mettre en œuvre les réformes en mesure de relancer la machine économique tunisienne, pourtant identifiées de longue date. Le plan de développement 2016-2020 qui doit être promu auprès des bailleurs et des investisseurs lors de la conférence des investisseurs le 28 et 29 novembre, doit être utilisé comme un outil de mise en cohérence et de priorisation des réformes ; il permettra par ailleurs d’évaluer la capacité d’action du nouveau gouvernement.

I. Une situation économique délicate et des indicateurs peu soutenables à long terme

a. Reprise décevante de la croissance en 2016, limitée par le faible niveau d’investissement dans le pays
Après avoir connu des niveaux acceptables après la révolution (2,3% par an en 2013 et en 2014), la croissance a subi une inflexion en 2015 dans un contexte sécuritaire et social dégradé. Elle s’est toutefois élevée à 0,8% grâce à des résultats exceptionnels dans le secteur de l’agriculture ; essentiellement soutenue par la consommation des ménages et de l’administration. Alors que les prévisions tablaient sur un net rebond en 2016, à 2,5%, la croissance devrait finalement se limiter à 1,5% à la fin de l’année, affaiblie par de mauvais résultats dans le secteur agricole, et dans une moindre mesure dans le secteur des industries non-manufacturières (hydrocarbures notamment). L’économie du pays est grevée par un faible niveau d’investissement et un recul de la productivité des facteurs depuis la révolution qui altèrent la compétitivité et l’attractivité du pays. Les barrières à l’exercice de nombreuses activités et les pesanteurs administratives engendrent des phénomènes de rente. Le système financier finance difficilement l’économie. La croissance pâtit également du développement de l’économie parallèle. L’ensemble de ces facteurs limite la croissance potentielle de la Tunisie. L’inflation, bien qu’elle soit encore élevée, diminue progressivement depuis 2014, se situant aux alentours de 3,5% au premier semestre 2016. Toutefois, l’inflation ressentie par les ménages est plus forte débouchant ainsi sur une perception largement partagée de dégradation du pouvoir d’achat, impression renforcée par la dépréciation du dinar. Le taux de chômage s’élève à environ 15% de la population active, avec des disparités importantes (entre régions, sexes, classes d’âge, niveaux d’études) qui ont alimenté les troubles ayant éclatés dans le centre-ouest du pays au début de l’année 2016 – avec ce paradoxe que le taux de chômage des diplômés dépasse aujourd’hui 30%.

b. Les déficits jumeaux se maintiennent à des niveaux élevés
Le solde de la balance des transactions courantes est déficitaire. Il s’est établi à environ 9% du PIB en 2015, comme en 2014. Si la balance commerciale s’est améliorée sous l’effet de la baisse de la facture énergétique et des résultats exceptionnels enregistrés par les exportations d’huile d’olive, la crise touristique a affaibli très sensiblement le solde courant. Pour 2016, on s’attend à des résultats équivalents – la reprise des exportations manufacturières devant compenser la baisse des exportations de produits agricoles alors que le secteur touristique est toujours en grande difficulté. Malgré ces déséquilibres, les réserves de change de la Tunisie se maintiennent à 115 jours d’importations au début du mois de novembre 2016, à un niveau relativement stable. Cela est permis grâce aux concours financiers extérieurs mobilisés par les bailleurs et par une modification de l’attitude de la Banque Centrale de Tunisie qui intervention moins sur le marché de change pour soutenir le cours du dinar. En conséquence, on a observé au cours de premier semestre 2016 une dépréciation du dinar par rapport à l’euro (-12%) avant de finalement se stabiliser sur les trois derniers mois.

Le déficit budgétaire a augmenté depuis la Révolution : proche de l’équilibre en 2010, il a dépassé 6% du PIB en 2013 avant de décroître à 4,9% en 2014 et 2015. On s’attend à une nouvelle augmentation en 2016. Alors que la loi de finances tablait sur un déficit à 3,9% du PIB, il devrait se situer aux alentours de 5,5% du PIB – en cause, une hypothèse de croissance trop favorable et des difficultés à lever l’impôt. A l’image de la dynamique que l’on observe depuis la révolution, le déséquilibre entre les dépenses d’investissement (en diminution) et celles de fonctionnement (en augmentation, en lien avec la croissance de la masse salariale de la fonction publique) va continuer de se creuser en 2016. Le FMI d’ailleurs fait de la réforme de la fonction publique un axe central de son nouveau programme d’aide. La dette publique tunisienne, qui est passée de 40% du PIB en 2010 à 60% en 2016, est jugée soutenable par le FMI. Cela tient notamment à des maturités relativement longues, et à un taux d’intérêt moyen bas, la Tunisie s’endettant auprès des bailleurs internationaux à des conditions favorables. Cependant, le fait que la Tunisie utilise la dette pour financer des dépenses de fonctionnement et que cette dette soit, pour une large part, libellée en devises avec un risque de change potentiel en fait un point d’attention.

II. Dans le contexte de changement de gouvernement, la continuité de l’action semble assurée

Le gouvernement Habib Essid, qui était en place depuis février 2015, avait repris de nombreux chantiers de réformes structurelles amorcés par la précédente équipe dirigée par Mehdi Jomaa. Mais la priorité accordée aux aspects sécuritaires en 2015 a différé la mise en œuvre de l’agenda des réformes économiques. On peut toutefois mettre au crédit du gouvernement Essid l’initialisation de la réforme des banques publiques dont le portefeuille d’actifs est sinistré, l’adoption des lois sur la concurrence, sur les partenariats public-privé, sur la banque centrale, sur les faillites et la loi bancaire – et cela même si les textes tardent à être appliqués dans la réalité. Au printemps 2016, le président tunisien a proposé la formation d’un gouvernement d’union nationale avec comme mission principale le redressement économique et social du pays. Ce processus a abouti à la formation d’un nouveau gouvernement dirigé par Youssef Chahed à la fin du mois d’août.

A court terme, le premier véritable test en matière économique pour le gouvernement, va concerner l’adoption de la Loi de Finances 2017, actuellement en discussion à l’Assemblée des Représentants du Peuple (ARP) – avec des mesures en matière de fiscalité et de maitrise des dépenses principalement. A plus long terme, le nouveau gouvernement devrait reprendre à son compte, en tant que cadre cohérent d’intervention, le plan de développement 2016-2020 élaboré par l’équipe sortante. Le plan qui propose une inflexion du modèle économique, privilégiant la reprise de l’investissement, doit être promu auprès des investisseurs et des bailleurs lors de la conférence des investisseurs des 29 et 30 novembre. Préalablement, le Parlement a adopté une loi d’investissement visant à moderniser et à rationaliser le cadre juridique de l’investissement en Tunisie.

III. A moyen terme, l’enjeu majeur porte sur l’accélération des réformes grâce au soutien des bailleurs

Le programme pluriannuel (2016-2020) négocié avec le FMI et approuvé en mai 2016 qui prévoit de mobiliser près de 3 Mds$ de concours sur l’ensemble de la période est, avec le plan 2016-2020, un outil de définition et de priorisation des réformes à adopter en vue d’une mise en œuvre effective et efficace. Ce programme est un catalyseur pour affermir l’action des bailleurs multilatéraux et bilatéraux qui, en dépit de décaissements lents, notamment pour ce qui concerne l’aide-projet, restent très mobilisés pour accompagner la Tunisie dans sa transition économique. L’amélioration de l’environnement des affaires est un impératif pour restaurer la compétitivité et l’attractivité de l’économie tunisienne. Il importe que les réformes envisagées qui seront adoptées soient effectivement appliquées et s’appuient sur une concertation avec les partenaires sociaux et plus largement la société civile.

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Comment créer des produits à succès pour les marchés émergents

LENTEMENT, MAIS SÛREMENT, LES MULTINATIONALES OCCIDENTALES RÉALISENT QU’IL EST PERTINENT DE CONCEVOIR DES PRODUITS ET SERVICES DANS LES ÉCONOMIES ÉMERGENTES AVANT DE LES EXPORTER, APRÈS QUELQUES AJUSTEMENTS, DANS LES PAYS DÉVELOPPÉS.

Ce processus, baptisé « innovation inversée », par opposition à l’approche traditionnelle qui consiste à créer un produit en premier lieu pour les marchés développés, permet aux entreprises de profiter des avantages de chaque monde.

Pourtant, en dépit de l’inexorable logique de ce type d’innovation, seule une poignée de grands groupes – en particulier Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault et Levi Strauss – est parvenue à vendre à l’international des produits conçus sur des marchés émergents et il est difficile, même pour les géants issus de ces pays tels que Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra ou le groupe Tata, de créer des offres attractives pour ces deux types d’économies.

Nous avons étudié cette problématique sur une durée de trois ans et avons analysé plus de 35 projets d’innovation inversée lancés par des multinationales. Nos recherches suggèrent que le problème découle de leur incapacité à saisir le contexte économique, social et technique unique des marchés émergents. La compréhension viscérale de ces consommateurs, dont les habitudes de consommation, le rapport à la technologie et la perception des statuts sociaux diffèrent grandement des leurs, fait défaut aux équipes de développement de produit des entreprises occidentales, qui, tout au long de leur carrière, conçoivent des offres destinées à leurs semblables. Les dirigeants peinent à trouver comment dépasser les contraintes inhérentes aux économies émergentes ou à profiter des souplesses qu’elles permettent. Incapables d’avancer, ils se fourvoient généralement dans un ou plusieurs pièges qui les empêchent de faire aboutir leurs projets.

Notre recherche montre aussi que ces écueils peuvent être évités grâce à quelques principes constituant une feuille de route de l’innovation inversée. Nous avons tiré ces principes d’une part de notre travail avec les multinationales, d’autre part de l’expérience directe d’une équipe d’ingénieurs du MIT que dirige le second auteur de cet article, Amos Winter. Son équipe a en effet passé six ans à imaginer un fauteuil roulant tout-terrain pour les utilisateurs des pays en développement, qui est produit aujourd’hui en Inde. La LFC (pour Leveraged Freedom Chair) offre une propulsion de 80% plus rapide et de 40% plus efficace que les fauteuils traditionnels et se vend autour de 250 dollars, un montant similaire à celui des autres fauteuils des pays émergents. Les technologies à l’origine de ses hautes performances et de son bas coût ont été reprises dans une version occidentale du produit, la GRIT Freedom Chair, améliorée grâce aux feed-back des utilisateurs et commercialisée 3 295 dollars aux Etats-Unis, soit moins de la moitié du prix des produits concurrents.

Comme nous le verrons dans les pages qui suivent, l’innovation inversée naît du caractère créatif de la rencontre entre technique et stratégie. Pour une entreprise, l’opportunité n’est réelle que si elle conçoit des produits et services adaptés en structurant sa proposition et son objectif. C’est la raison pour laquelle deux disciplines – l’une relative à la technique, l’autre à la stratégie – entrent en jeu dans les principes primordiaux de l’innovation inversée.

Les cinq écueils de l’innovation inversée – et comment les éviter

Les entreprises multinationales déclinent généralement leurs produits en trois versions : une offre haut de gamme, ultraperformante et très chère, une offre « améliorée », qui propose 80% des performances pour 80% du prix, et une offre « classique », à 70% des performances pour 70% du prix. Pour pénétrer les marchés émergents, où les consommateurs ont des at- tentes très élevées mais des moyens bien plus faibles, les grands groupes adoptent le plus souvent une philosophie visant à minimiser les risques initiaux : ils analysent la valeur de leur version « classique » pour en déduire une version « correcte » offrant 50% des performances du produit de référence pour 50% de son prix.

Cela fonctionne rarement.

Dans les pays en développement, les produits « corrects » sont trop chers pour la classe moyenne, et les classes supérieures, qui pourraient se permettre de les acheter, leur préfèrent leurs déclinaisons haut de gamme. En outre, grâce aux économies d’échelle et grâce à la mondialisation des supply chains, les entreprises locales sortent aujourd’hui des produits sophistiqués à des prix relativement modestes plus rapidement que par le passé. En conséquence, la plupart des multinationales doivent se contenter d’une petite part du marché local.

Pour conquérir les consommateurs des pays en développement, les produits et services des grands groupes doivent être équivalents ou supérieurs aux offres existantes, mais coûter moins cher. En d’autres termes, ils doivent, comme le formulent avec ironie leurs concepteurs, apporter 100% de performance pour 10% du prix. Seule la création de produits ou de technologies de rupture peut permettre aux entre- prises de battre leurs concurrents locaux à la fois en termes de qualité et de tarif. Or les erreurs mentionnées plus haut les empêchent d’accomplir cet exploit. Voici cinq principes à suivre dans la conception des offres pour éviter ces écueils.

ÉCUEIL N°1: Chercher à lancer un produit existant sur un nouveau segment de marché. Les offres et processus existants influencent considérablement la création de produits destinés aux marchés en développement. A première vue, il semble plus rapide, plus économique et moins risqué d’adapter un produit existant que d’en développer un ex nihilo. L’idée que ces produits éprouvés sur d’autres marchés et légèrement adaptés puissent ne pas séduire des consommateurs aux ressources moindres est difficile à assimiler ; les concepteurs peinent à se détacher des technologies existantes.

Le fabricant américain de matériel agricole John Deere, qui avait pourtant fait ses preuves à l’international, a rencontré ce problème en Inde. L’entreprise a commencé par y vendre des tracteurs qu’elle pensait adaptés aux marchés émergents. Or ses machines, conçues pour les grandes fermes américaines, ont un rayon de braquage ample alors que les terrains exploités en Inde sont très petits et très rapprochés les uns des autres : les agriculteurs préfèrent donc des tracteurs capables de virages plus étroits. Ça n’est qu’après avoir créé un nouveau tracteur de A à Z pour le marché local que John Deere est enfin parvenu à s’imposer en Inde.

PRINCIPE N°1: Définir la problématique indépendamment des solutions. C’est en vous attelant à la définition du problème sans tenir compte des solutions préexistantes que vous et votre entreprise éviterez le premier écueil et repérerez des opportunités non encore développées dans votre portefeuille de produits. Considérez la question de l’irrigation des fermes dans les pays émergents : les agriculteurs ont tendance à argumenter en faveur du développement du réseau électrique, de façon à pouvoir alimenter leurs pompes à eau et donc irriguer leurs champs. Ils ont, en réalité, besoin non pas d’électricité mais d’eau : leur véritable exigence est d’amener l’eau vers leurs cultures et non d’alimenter leurs pompes. En isolant ce problème bien spécifique, les ingénieurs se rendent compte que la création de bassins à proximité des champs ou l’utilisation de pompes à énergie solaire est une réponse bien plus appropriée, sur un plan à la fois financier et environnemental, que le développement du réseau électrique.

Dans la formulation de votre problématique, ouvrez grands vos yeux et vos oreilles : vous repérerez peut-être ainsi des comportements dévoilant des besoins que les consommateurs n’ont pas encore exprimés. En 2002, les chercheurs de la Commonwealth Telecommunications Organisation ont réalisé qu’en Afrique de l’Est, les gens transféraient leurs crédits de communication à leurs amis et familles restés au village, qui les utilisaient ou bien les revendaient. Cette pratique permettait à ceux qui travaillaient en ville d’envoyer de l’argent à leur foyer sans avoir à entreprendre le transport long et risqué de grosses sommes. Voilà qui indiquait une demande latente pour un service de transfert d’argent : c’est ainsi qu’est né le système de transfert d’argent par téléphone mobile MPesa, largement plébiscité aujourd’hui.

Il est préférable d’étudier le marché mondial en profondeur avant de se lancer dans une démarche de conception de produit. L’équipe du MIT s’est par exemple rendu compte, en analysant le marché des fauteuils roulants, que sur les 40 millions de personnes handicapées non équipées, 70% vivaient dans des zones rurales où l’éducation, l’emploi, les commerces et les communautés n’étaient accessibles que par des routes rustiques et des chemins boueux. Un environnement rude, donc, où les fauteuils traditionnels tombaient facilement en panne et s’avéraient difficiles à réparer. En raison de leur pauvreté, la plupart des gens obtenaient un fauteuil gratuit ou subventionné par le biais d’ONG, d’associations religieuses et d’instances gouvernementales. Contrainte importante, ces intermédiaires n’étaient disposés à payer que 250 à 350 dollars par fauteuil.

Aucun utilisateur de fauteuil ne sachant décrire la solution de mobilité dont il avait besoin, l’équipe du MIT dut se mettre à l’écoute du marché pour comprendre ses attentes. Elle s’inspira des nombreuses plaintes qu’elle avait recensées : les fauteuils étaient difficiles à pousser sur les routes des villages, les tricycles manuels étaient trop gros pour être utilisés en intérieur, les produits importés ne pouvaient être réparés sur place, le trajet entre domicile et travail dépassait souvent 1,5 kilomètre – une distance fatigante à parcourir – et ainsi de suite.

De son analyse des besoins des consommateurs, l’équipe dégagea quatre conditions indispensables :

1. Un prix avoisinant les 250 dollars.
2. Un fauteuil utilisable pour parcourir 5 km par jour sur des terrains accidentés.
3. Un engin maniable en intérieur.
4. Une maintenance locale, facile et à bas coût.

Ces critères ne donnaient toujours pas d’indice sur la forme du fauteuil, mais si les chercheurs en avaient oublié un, s’ils avaient cherché à imposer un produit existant ou imaginé leurs propres critères, le projet aurait probablement échoué.

ÉCUEIL N°2: Chercher à baisser le prix en éliminant certains détails. Nombre de multinationales pensent que c’est là la solution pour rendre leurs produits accessibles aux marchés émergents. L’argument est le suivant : les consommateurs des pays en développement sont prêts à accepter une qualité et des produits inférieurs inspirés de technologies sur le déclin. Cette approche mène généralement à des décisions malheureuses et à des produits mal conçus.

Ainsi, quand l’un des trois grands fabricants automobiles américains décida de se lancer sur le marché indien, au milieu des années 1990, il chargea ses concepteurs, à Detroit, d’imaginer un modèle adapté. Partant d’une voiture existante de milieu de gamme, ces derniers éliminèrent les détails qu’ils jugeaient superflus pour les clients indiens, tels que les vitres arrière électriques. Le prix du nouveau modèle le rendait accessible aux Indiens des classes aisées… qui emploient des chauffeurs. Ces derniers avaient donc des vitres électriques à l’avant mais leurs patrons et propriétaires du véhicule, à l’arrière, devaient baisser manuellement leurs fenêtres. Un mauvais point pour la satisfaction du consommateur !

PRINCIPE N°2: Imaginer une solution optimale et non une proposition au rabais, en s’appuyant sur la souplesse créative que permettent les marchés émergents. En dépit de leurs nombreuses contraintes, les marchés émergents sont riches de libertés créatives intrinsèques, de natures diverses : en Egypte, l’ensoleillement puissant rend l’énergie solaire attractive dans les zones où l’électricité pose problème. En Inde, la main-d’œuvre est bon marché, contrairement aux machines : la production manuelle est donc une option financièrement intéressante. Parfois, des différences de comportement élargissent les horizons des entreprises : en Afrique, certains préfèrent acheter une télévision qu’un toit, ce qui sous- entend que les industriels doivent chercher à combler les désirs autant que les besoins des consommateurs.

En étudiant avec soin ces libertés créatives, l’équipe du MIT a pu remplir plusieurs objectifs. Par exemple, si les fauteuils dotés d’un système de changement de vitesses mécanique, à l’instar des bicyclettes, existent bien dans les pays en développement, ils sont très chers et rares sont ceux qui peuvent donc les acquérir. Contraints d’imaginer une solution de remplacement, les ingénieurs du MIT se sont donc tournés vers la variété des mouvements des bras, de façon à exploiter cette force manuelle dans la chaîne de transmission et ainsi faire varier la vitesse du fauteuil. Bien que cette possibilité ne soit pas limitée aux pays en développement, les chercheurs n’auraient jamais pensé à y recourir s’ils n’avaient pas cherché à inventer un produit performant à bas coût – une condition imposée par les marchés émergents.

L’équipe du MIT a conçu la LFC avec deux longs leviers que l’on pousse pour propulser le fauteuil, l’utilisateur pouvant changer de vitesse en modifiant la position de ses mains. On gravit une colline en saisissant les manches vers le haut pour accentuer l’effet de levier : avec cette vitesse « basse », les leviers fournissent une puissance de 50% supérieure à celle obtenue en poussant les jantes des roues. Sur terrain plat, on attrape les leviers en bas pour obtenir un angle de poussée plus important et ainsi avancer de 75% plus rapidement que sur un fauteuil standard. On freine en tirant les leviers vers soi.

En faisant de l’utilisateur, à la fois source d’énergie et boîte de vitesses, l’élément le plus complexe de la machine, l’équipe a pu concevoir sa chaîne de transmission à partir des composants d’une bicyclette simple à une vitesse. L’utilisation de ces composants est, d’ailleurs, l’une des autres libertés qu’ont pu exploiter les ingénieurs : le vélo est un mode de transport très courant dans les pays en développement et partout on trouve des ateliers de réparation qui stockent des pièces de rechange. L’utilisation d’éléments de bicyclette dans sa chaîne de transmission a donc permis de rendre la LFC peu chère, durable et facile à réparer, en particulier dans les villages reculés.

ÉCUEIL N°3: Oublier les contraintes techniques des marchés émergents. Quand ils conçoivent des produits pour les pays en développement, les ingénieurs partent du principe que l’environnement technique local est le même que chez eux. Or si les lois physiques sont bien les mêmes partout dans le monde, les infrastructures sont très différentes dans les économies émergentes. Les ingénieurs doivent considérer les facteurs techniques potentiellement problématiques – qu’ils soient physiques, chimiques, énergétiques, écologiques ou autres – et déterminer au moyen d’analyses rigoureuses la viabilité des solutions envisagées.

C’est par des estimations minutieuses que les ingénieurs pourront valider ou réfuter leurs hypothèses quant au marché concerné. Voyons le cas de la PlayPump, conçue pour l’Afrique, qui utilise l’énergie des enfants autour d’un tourniquet pour pomper l’eau du sol et la stocker dans une tour. Mêler le jeu et l’utilité publique : voilà, universellement, une idée dans laquelle chacun trouve son compte ! Une étude en conditions réelles a validé la logique des hypothèses techniques d’un tel mécanisme.

Supposons donc que, dans un village d’un millier d’habitants, chacun ait besoin de trois litres d’eau po- table par jour. Le village possède un réservoir de 3 000 litres, de 10 mètres de haut. Un calcul basique permet d’évaluer que 25 enfants jouant chacun 10 minutes suffisent, théoriquement, à remplir la tour.

Une analyse un peu plus poussée assombrit néanmoins cette perspective. Après tout, les enfants courent autour du tourniquet jusqu’à en avoir la tête qui tourne ; or si toute l’énergie qu’ils déploient à pousser l’engin passe dans le pompage de l’eau, le tourniquet s’arrêtera dès qu’ils arrêteront de pousser. Le jeu perd tout son charme ! Si on fait l’hypothèse que la moitié de l’énergie sert au pompage et l’autre moitié à la rotation du tourniquet, il faut donc engendrer deux fois plus d’énergie pour maintenir le réservoir plein – soit 50 enfants utilisant chacun la PlayPump 10 minutes par jour.

Si l’eau provient d’un puits à 10 mètres de profondeur, il faudra encore deux fois plus d’énergie : 100 enfants devront utiliser le tourniquet. Certains seront inefficaces : le chiffre pourrait monter jusqu’à 200 enfants. Et que se passera-t-il les jours où les bambins ne voudront pas jouer en raison d’une météo trop chaude, trop humide ou trop froide ? Comment le village s’approvisionnera-t-il alors en eau ? Si les concepteurs de la PlayPump avaient inclus tous ces facteurs dans leurs calculs, ils auraient réalisé que leur projet n’était techniquement pas viable. Après avoir pourtant été récompensé par le programme Development Marketplace de la Banque mondiale en 2002 et récolté 16,4 millions de dollars de promesses de don en 2006, PlayPump International a cessé l’installation de nouveaux équipements en 2010. Le tourniquet semblait une bonne idée mais les réseaux hydrographiques des villages requièrent une source d’énergie viable – ça n’est certainement pas un jeu d’enfant.

PRINCIPE N°3: Analyser l’environnement technique des problématiques des consommateurs. Le rapport à la technologie n’est pas le même d’un pays à l’autre. Un exemple : en Inde, les maisons de ville sont alimentées en eau grâce à un réseau de canalisations municipales pressurisées, exactement comme dans les pays occidentaux, qui assure qu’en cas de fuite l’eau s’échappe mais qu’aucun agent contaminant ne peut pénétrer le système. Toutefois, la plupart des foyers indiens utilisent des pompes à haut débit pour pomper l’eau du réseau municipal et la stocker dans des réservoirs installés sur le toit des maisons. Ce pompage fait entrer des éléments polluants dans les tuyaux, entraînant un mécanisme de contamination que l’on ne retrouve pas aux Etats- Unis ou en Europe.

En matière de développement de produit, les facteurs sociaux et économiques du marché cible sont souvent à l’origine de contraintes techniques. Imaginons qu’une entreprise cherche à vendre des tracteurs bon marché aux agriculteurs à faibles revenus : elle devra les concevoir légers, car le coût des matériaux joue un rôle majeur dans le prix d’une telle machine. Les ingénieurs devront donc évaluer en quoi la diminution de son poids affectera les performances de l’engin, notamment sa puissance de traction – point particulièrement important car, dans les pays émergents, les agriculteurs utilisent leur tracteur non seulement dans leur champ mais aussi pour le transport de personnes et autres activités annexes.

En analysant l’environnement technique en question, les ingénieurs peuvent identifier les difficultés ainsi que les solutions innovantes qui se présentent à eux. Comprendre les contraintes liées à l’énergie, à la force, aux transferts thermiques, etc., leur permettra d’envisager de nouvelles manières de les satisfaire. Comme nous l’avons mentionné plus haut, la source d’énergie de la LFC est son utilisateur, ce qui élimine le coût d’un moteur et d’une autre source d’énergie. L’équipe du MIT a cependant dû comprendre comment les mouvements des membres supérieurs de l’usager pouvaient se transformer en force de pro- pulsion : elle y est parvenue en calculant la puissance et la force qu’une personne peut engendrer avec ses bras et quelle quantité de puissance et quelle force étaient nécessaires en fonction des types de sol. Les concepteurs ont cherché, en dernier lieu, la longueur optimale des deux leviers pour que les utilisateurs puissent se propulser avec une efficacité maximale sur terrain plat tout en ayant suffisamment de force pour avancer dans des conditions plus difficiles, comme dans la boue ou sur le sable.

ÉCUEIL N°4: Négliger les différents intervenants. De nombreuses multinationales semblent penser qu’il suffit, pour faire comprendre à leurs concepteurs les besoins et désirs des consommateurs, de les parachuter quelques jours sur tel ou tel marché émergent et de leur faire visiter une poignée de villes, villages et bidonvilles pour y observer les habitudes locales. Leur ressenti, pensent-elles, sera suffisant pour développer des produits capables de séduire la clientèle. Rien n’est pourtant moins vrai.

PRINCIPE N°4: Tester les produits avec autant de partenaires que possible. Il serait judicieux pour l’entreprise de lister la chaîne entière des intermédiaires qui détermineront le succès de son offre, et ce dès le début du processus de développement. Il lui faut non seulement s’interroger sur l’identité et les besoins de l’utilisateur final de son produit, mais aussi se demander qui le produira, le distribuera, le vendra, le financera, le réparera et, en fin de compte, en assurera la destruction. Cette analyse permet de développer non seulement le produit mais également un business model capable de monter en puissance.

L’idéal consiste à vous mettre dans l’idée que vous concevez non pas pour, mais avec ces intermédiaires. Si vous les traitez comme des égaux, ils seront davantage enclins à participer au processus et à vous fournir des critiques et des retours honnêtes. Si vous développez la prothèse d’un bras ou d’une jambe, collaborez avec les amputés, les hôpitaux qui fournissent les prothèses et les associations qui les financent. Peu importe que vous soyez ou non diplômé en médecine : si vous êtes valide, vous n’avez aucune idée de ce que signifie vivre avec un membre artificiel dans un pays en développement.

L’équipe du MIT a initié des collaborations avec des fabricants de fauteuils roulants et leurs utilisateurs dans tous les pays émergents. Ces partenaires ont apporté des idées sur la façon d’améliorer le fauteuil et de le rendre plus facile à fabriquer, plus robuste, moins cher, qui ont suggéré plusieurs pistes aux ingénieurs. L’équipe a obtenu un feed-back plus approfondi encore grâce à des tests sur le terrain en Afrique de l’Est, au Guatemala et en Inde, menés en coopération avec des entreprises locales fabriquant et distribuant des fauteuils roulants. Ces tests ont eu un impact considérable et entraîné plusieurs modifications du modèle développé.

Alors que le premier prototype avait obtenu de bons résultats sur terrain accidenté en Afrique de l’Est, ses performances en intérieur étaient décevantes : il était trop large pour le format standard des portes, ce que les ingénieurs n’avaient pas repéré, et pesait 9 kilos de plus que les produits déjà proposés dans le pays. Pour les essais suivants, réalisés au Guatemala, les concepteurs ont réduit la largeur du fauteuil en rapprochant les parois du siège des hanches de l’utilisateur, en diminuant l’espace entre les roues et le cadre, et en utilisant des pneus plus fins. En analysant la structure de l’objet, en optimisant le ratio force/poids du cadre et en réduisant les matériaux superflus à tous les endroits possibles, l’équipe est en outre parvenue à baisser le poids de la LFC de 9 kg. Son utilisation en intérieur s’en est trouvée améliorée mais plusieurs utilisateurs ont confié avoir eu l’impression de pouvoir tomber en progressant sur des terrains difficiles. Pour la session de test suivante, en Inde, l’équipe a donc ajouté des courroies au niveau des pieds, de la taille et du buste pour sécuriser les utilisateurs sur leur siège. Ces derniers ont jugé cette troisième version équivalente aux autres produits du marché en intérieur, et bien supérieure en extérieur.

ÉCUEIL N°5: Penser que les produits conçus pour les pays émergents ne marcheront jamais sur les marchés mondiaux. Les entreprises occidentales tendent à supposer que les consommateurs des pays développés, sensibles aux marques et à la qualité de leurs achats, ne voudront jamais d’un produit issu des marchés émergents, même si son prix est bas. Les dirigeants craignent par ailleurs que même s’il fonctionne, il risque de menacer et de cannibaliser les biens vendus plus cher, avec des marges plus élevées.

PRINCIPE N°5: S’appuyer sur les contraintes des marchés émergents pour créer des produits stars à l’international. Préalablement à la phase de conception, les entreprises doivent identifier les contraintes inhérentes au nouveau produit ou service à développer : faibles revenus des consommateurs, infrastructures médiocres, ressources naturelles limitées, etc. Apparaît ainsi une liste de conditions – prix, durabilité, matériaux – que la nouvelle offre devra respecter.

Les contraintes des marchés en développement imposent souvent des avancées technologiques qui permettent aux innovations d’initier des évolutions sur les marchés internationaux. Les nouveaux produits deviennent des plateformes auxquelles les entreprises peuvent ajouter diverses fonctionnalités qui raviront les consommateurs de tous horizons dans le monde. C’est le cas de la Logan, le véhicule conçu par Renault pour sa clientèle d’Europe de l’Est, qui exige des prix bas et de la qualité. Lancée en Roumanie en 2004, la Logan offrait, pour 5 000 euros seulement, un coffre et un habitacle vastes, un châssis surélevé et une viabilité supérieure à celle des autres produits concurrents. Pour assurer son prix modeste, Renault a diminué le nombre de pièces qui composent habituellement une voiture et a produit la Logan en Roumanie, où la main-d’œuvre coûte relativement peu cher.

Deux ans plus tard, Renault a décidé de rendre la Logan attractive aux yeux des consommateurs des pays développés en y ajoutant des équipements de sécurité et en améliorant son esthétique – une peinture métallisée par exemple. En France, le prix du véhicule est monté jusqu’à 10 000 euros. En Allemagne, les ventes ont bondi de 6 000 à 85 000 unités en l’espace de trois ans. En 2013, les ventes en Europe de l’Ouest avaient atteint 430 000 unités, soit une progression de 19% par rapport à 2012. En dépit des contraintes qui l’avaient forcée à développer un nouveau modèle automobile, Renault est donc finalement parvenu à créer un produit de haute valeur ajoutée à bas prix qui séduit également sa clientèle ouest-européenne.

Un phénomène similaire s’est produit avec la LFC : les utilisateurs de fauteuil américains et européens ont repéré le buzz autour du produit et ont eux aussi cherché à l’acquérir. L’équipe du MIT s’est donc associée à Continuum, un bureau d’études installé à Boston, pour déterminer à quoi pourrait ressembler une version américaine de la chaise. Les chercheurs ont également testé la LFC auprès d’utilisateurs occidentaux potentiels pour identifier les éléments à y ajouter. La GRIT Freedom Chair – c’est le nom du modèle décliné pour les marchés développés – a ainsi été pensée pour rentrer dans les coffres des voitures américaines. Elle possède en outre des roues rapides à démonter que les utilisateurs peuvent retirer d’une seule main et se compose de pièces de bicyclette faciles à acquérir aux Etats-Unis.

Bien que sa production commerciale n’ait démarré qu’en mai 2015, le succès de la Freedom Chair est prometteur sur les marchés développés. La société créée par l’équipe du MIT pour la fabrication du fauteuil, Global Research Innovation and Technology, est l’une des quatre start-up à avoir reçu un « Diamond Award » au Mass Challenge – la plus grande compétition de start-up du monde – en 2012. En 2014, GRIT a mené une campagne de financement sur Kickstarter pour lancer la Freedom Chair : objectif atteint en cinq jours !

Ce que garantit l’application des 5 principes

Peu d’entreprises ont aussi bien esquivé les pièges que nous venons de décrire que le géant mondial des produits de rasage, Gillette, quand il a développé une nouvelle offre pour le marché indien. Il y a encore dix ans, Gillette y réalisait l’essentiel de ses recettes en proposant aux consommateurs les plus aisés des produits onéreux. Quand, en 2005, Procter & Gamble acquit la marque, le groupe repéra immédiatement une opportunité d’étendre sa part de marché dans le pays.

Encouragé par cette nouvelle maison mère, présente en Inde depuis le début des années 1990, Gillette décida de développer un produit pour les 400 millions d’Indiens à revenu intermédiaire utilisant essentiellement des rasoirs de sûreté. Elle commença par explorer les exigences de ses consommateurs. Après avoir détaillé tous les intervenants de sa chaîne de valeur, des fournisseurs d’acier aux utilisateurs finaux, une équipe pluridisciplinaire réalisa une enquête ethnographique et passa plus de 3 000 heures auprès de 1 000 consommateurs potentiels.

Gillette découvrit que les besoins des utilisateurs indiens différaient de ceux de leurs homologues des pays développés sur quatre points :

Le prix. Une contrainte cruciale, le principal concurrent de Gillette, le rasoir de sûreté, coûtant seulement une roupie (moins d’un centime d’euros).

La sécurité. Sur ce segment de marché, les consommateurs s’assoient à même le sol aux premières heures de la journée avec un bol d’eau, et se rasent en tenant un miroir dans une main, le rasoir dans l’autre. L’opération génère souvent entailles et coupures, les rasoirs de sûreté n’offrant aucune protection entre la lame et la peau.

Et pourtant, à les regarder faire, la plupart des hommes ne se blessent pas. Leur explication est simple : « On s’y connaît, on ne se coupe pas. » Néanmoins, les chercheurs en conclurent que le rasage nécessitait de la concentration : les Indiens ne pouvaient pas se détendre ni parler en même temps, de peur de se faire mal. Gillette identifia donc ici un besoin latent : la plupart des utilisateurs de rasoirs seraient ravis d’atténuer la tension de ce moment en utilisant un outil plus sûr.

La facilité d’utilisation. Les Indiens ont des barbes plus drues que la plupart des Américains. Ils se rasent aussi moins souvent et s’attaquent donc à des poils plus longs ; ils aiment en outre utiliser une grande quantité de mousse à raser. Conséquence de tout ceci : leurs rasoirs s’obstruent rapidement. N’ayant de l’eau courante qu’en faible proportion, il leur faut donc des rasoirs faciles à rincer.

Un rasage de près. Gillette a estimé, à juste titre, que les Indiens aimaient à se raser de près, comme les autres hommes dans le reste du monde. A la différence près que la priorité des hommes du pays n’est pas de gagner du temps : ils consacrent 30 minutes à leur rasage, contre 7 minutes pour les Américains.

Pour inventer un produit compétitif, Gillette dut donc réapprendre l’art du rasage à une seule lame. Gillette remarqua qu’en raison de la viscoélasticité naturelle du poil, les passages répétés d’une lame simple sur la peau permettaient d’obtenir un résultat net. Quand la lame tranche une rangée de poils, elle les extirpe en même temps légèrement de la peau. Les poils ne se redressent pas tout de suite à cause du mécanisme des follicules, mais suivent plutôt le mouvement d’une porte qui se refermerait tout doucement. Les poils continuant à dépasser, la lame les coupe, au passage suivant, un peu plus court – et ainsi de suite.

Ce processus aida Gillette à déceler une liberté créative précieuse : il était possible de n’équiper son nouveau rasoir que d’une seule lame, ce qui en diminuait drastiquement le coût de fabrication. Le nouveau produit serait en outre composé de 80% de pièces en moins que les autres rasoirs, allégeant grandement la complexité de sa production.

Les ingénieurs de Gillette durent alors imaginer comment aplatir la peau avant le rasage afin d’obtenir un résultat net et sans risque de coupures. Ils durent par ailleurs comprendre le mécanisme du rinçage du rasoir dans un simple bol d’eau. Ils eurent enfin à trouver un juste milieu entre deux contraintes divergentes : de petites dents à l’avant de la tête étaient indispensables pour aplanir la peau avant le contact de la lame, mais un passage dégagé était nécessaire à l’arrière pour permettre un rinçage facile des poils et de la crème de rasage.

Repensant entièrement le concept du rasoir, l’équipe Gillette conçut également une tête pivotante inédite qui permettait à l’utilisateur de manœuvrer dans les zones courbes du visage et du cou, notamment sous le menton – une zone délicate à raser. Remarquant que les Indiens tenaient leurs rasoirs de façon très variée, Gillette imagina un manche bombé doté d’un revêtement antidérapant.

Gillette ne se contenta pas de développer un nouveau produit pour le marché indien : elle accompagna son innovation d’un nouveau business model. Pour réduire ses coûts de production et de transport, l’entreprise fabrique son rasoir dans plusieurs usines. Les infrastructures de distribution se composant en Inde de millions de petites épiceries de quartier, elle a également créé un packaging facilement repérable.

Avec le temps, le géant américain est parvenu à obtenir de bonnes performances sur le marché indien grâce à son approche consistant non pas à se lancer dans la conception du rasoir le moins cher possible, mais à se démener pour créer un produit supérieur à un coût extrêmement bas. Le rasoir Gillette Guard est vendu 15 roupies (environ 20 centimes d’euros), c’est-à-dire 3% de plus que son Mach3 et 2% de plus que son Fusion Power, et chaque lame de rechange coûte 5 roupies (environ 7 centimes). Lancé en 2010, ce produit innovant a rapidement gagné des parts de marché : aujourd’hui, deux rasoirs sur trois vendus en Inde sont des Gillette Guard. Bien que l’entreprise ne l’ait pas encore commercialisé ailleurs, le produit incarne la promesse d’une innovation inversée réussie.

ELLES ONT BEAU SAVOIR que le monde du business s’est radicalement transformé au cours de ces 15 dernières années, les entreprises occidentales ne réalisent pas encore que son centre de gravité s’est fortement déplacé vers les marchés émergents. La Chine, l’Inde, le Brésil, la Russie et le Mexique feront très certainement partie des 12 plus grandes économies mondiales d’ici à 2030 et les leaders de chaque marché devront, pour conserver leur place, se concentrer sur les consommateurs de ces pays. Les dirigeants n’ont d’autre choix que de commencer à investir dans les infrastructures, les processus et les talents nécessaires au développement de produits dans les marchés émergents. Cela permettra en outre aux multinationales de tirer profit de l’« ingénierie frugale » (selon l’expression de Carlos Ghosn, PDG de Renault) que ces économies permettent. Grâce à leur personnel qualifié abondant – en particulier des ingénieurs – et aux salaires relativement bas, les coûts de création de produit y sont souvent moins élevés que dans les pays développés. Aucun investissement n’aboutira cependant à un portefeuille de produits et de services à succès si les principes qui dictent l’innovation inversée ne sont pas respectés.

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