Skip to main content Skip to search

Archives for Etude et conseil

Nouvelle generation d’entrepreneur en Afrique

Comment certains entrepreneurs ont réussi à créer de nouveaux marchés là où de nombreux géants internationaux ont échoué.

Depuis des années maintenant, des chefs d’entreprise et des investisseurs du monde entier attendent que la prophétie sur l’émergence de l’Afrique devienne réalité.

Le continent a tout naturellement fait l’objet d’investissements croissants et de plus en plus d’attentions depuis le début de ce siècle. Avec une population jeune et en cours d’urbanisation, des ressources naturelles abondantes et une classe moyenne grandissante, l’Afrique semble disposer de tous les ingrédients nécessaires à une croissance exceptionnelle, surpassant peut-être même ceux que l’on appelait les «tigres» de l’Asie de l’Est une génération plus tôt. En effet, un rapport de 2010 publié par le McKinsey Global Institute, intitulé «Lions on the Move» («Les lions en marche»), a expressément fait la comparaison, prévoyant que les dépenses des consommateurs sur le continent progresseraient de 40%, et que son PIB augmenterait de mille milliards de dollars entre 2008 et 2020.

Mais cette vision attrayante ne s’est jamais concrétisée et n’est restée qu’un mirage, que l’on entrevoit toujours un peu plus loin sur le chemin. Un certain nombre de grandes entreprises ont récemment quitté le continent, leurs dirigeants étant découragés par les mêmes obstacles que ceux auxquels les investisseurs potentiels s’étaient trouvés confrontés pendant des années: une corruption largement répandue, un manque d’infrastructures et de talents disponibles, et un marché de consommateurs sous-développé.

Ces dernières années, nous avons étudié de près les schémas de réussite et d’échec de l’innovation dans les marchés émergents, en nous intéressant tout particulièrement à l’Afrique et à l’Asie de l’Est, et avons appris des dirigeants de certaines des plus grandes entreprises du monde à quel point les obstacles peuvent être intimidants. Mais nous avons également suivi la réussite de certains innovateurs en Afrique venant défier ce qui est communément admis: ils ont développé des franchises pour servir les segments les plus pauvres de la population, créé des marchés qui exploitent l’opportunité considérable que constitue la non-consommation, internalisé le risque pour construire des entreprises solides, autonomes et à faible coût, et intégré les opérations pour éviter les nœuds de corruption externes. Leur expérience dresse le portrait optimiste d’une Afrique en effet capable de tenir sa promesse de prospérité . Un jeune entrepreneur résume le sursaut qu’une réussite locale peut engendrer en faisant l’observation suivante: «Quand la solution vient de l’intérieur, on commence à croire en soi. On commence à se dire qu’on peut le faire, qu’on peut avancer.»

Comment ces innovateurs, dont beaucoup sont des entrepreneurs locaux, ont-ils réussi à se frayer un chemin là où de nombreuses entreprises de plus grande envergure, mieux dotées en ressources, se sont retrouvées dans l’impasse? Dans cet article, nous présentons leur modèle d’innovation créateur de marchés et décrivons comment il permet de générer une croissance importante, à la fois en termes de recettes et d’emplois. Nous décrivons également les méthodes permettant d’identifier la non consommation, l’opportunité fondamentale sur laquelle se fonde ce modèle. Enfin, nous proposons quelques suggestions à l’intention des décideurs, investisseurs et entrepreneurs sur la manière d’augmenter à la fois le nombre et l’impact de ces entreprises innovantes.

Le paradoxe du pouvoir

Dans leur artide avant-gardiste de 2002, «The Fortune s at the Bottom of the Pyramid » (« La fortune au bas de la pyramide»), C. K. Prahalad et Stuart L. Hart décrivent l’immense opportunité à la portée des multinationales qui peuvent adapter leurs business models pour répondre aux besoins des milliards d’habitants «pauvres aspirant au développement» des pays émergents du monde entier. Plus récemment, Stuart L. Hart et ses collègues nous ont appris à changer notre vision pour passer de la création de richesses à partir de la base de la pyramide à la création de richesses avec elle, et à prendre aussi davantage conscience des conséquences environnementales lorsque nous élaborons une stratégie. La convaincante vision que ces universitaires ont avancée – celle d’un capitalisme inclusif unissant les entreprises, les gouvernements et les ONG pour une cause commune – a fait appel aux efforts les plus prononcés de ces entités pendant une quinzaine d’années, avec des succès notables.

Mais aujourd’hui, de nombreuses multinationales qui ont voulu saisir cette opportunité ont été découragées par la trop grande difficulté de la tâche, et nulle part ailleurs plus qu’en Afrique. En février 2016, la Barclays Bank a annoncé son intention de quitter le continent dans le cadre d’un retrait général des marchés émergents qui ne se développent pas aussi rapidement que prévu. En juin 2015, Nestlé a annoncé qu’elle procédait à des réductions drastiques de coûts en Afrique : la société a réduit les effectifs de 15% dans 21 pays, s’est retirée complètement de deux pays, et a réduit de moitié sa gamme de produits. D’autres figures emblématiques occidentales des biens de consommation, notamment Coca-Cola, Cadbury, Eveready et SABMiller, sont également en train d’abandonner les marchés africains dont on avait pensé un temps qu’ils étaient porteurs de belles promesses. D’après les données récentes de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement, l’investissement direct étranger en Afrique a chuté d’un tiers, pour passer à 38 milliards de dollars en 2015, contrairement à une tendance globale d’augmentation des investissements dans les économies développées.

Parmi les obstacles fréquemment cités par les multinationales, quatre se démarquent par leur persistance et leur familiarité; nous avons en effet entendu les mêmes objections des décennies durant. Le plus répandu est peut-être l’effet de la corruption. Naturellement, les grandes entreprises sont méfiantes à l’égard de la corruption institutionnalisée et cherchent donc à investir dans des pays sélectionnés après une mise à l’épreuve imposée par l’entreprise elle-même ou par des agences internationales qui mesurent la perception de la corruption. Malheureusement, en la matière, l’Afrique ne fait pas bonne figure. Les pays du continent se situent généralement en bas des classements de l’indice de la facilité de faire des affaires de la Banque mondiale et de l’indice de perception de la corruption de Transparency International. «Nous avions le sentiment d’être constamment escroqués et soudoyés», a déclaré Jan Arie van Bameveld, P-DG de Brunei, un cabinet de recrutement néerlandais, pour expliquer la décision de son entreprise de quitter le Nigeria en 2015.

Le deuxième obstacle est l’infrastructure, ou son insuffisance. Les entrants potentiels s’accrochent à l’idée que l’investissement devrait suivre les infrastructures – que dans la pratique, la Banque mondiale et autres agences de développement international devraient fournir l’accès à l’électricité, les routes, les réseaux d’assainissement et autres services collectifs, pour permettre aux entreprises de s’installer et de profiter de ces investissements. Une conception qui transparaissait de manière évidente lors d’un récent événement du Forum économique mondial sur l’Afrique, au cours duquel des intervenants ont proposé un éventail d’idées visant à stimuler le développement sur le continent, allant de la réforme foncière au développement des marchés financiers en passant par le renforcement de l’éducation – parallèlement à une taxation plus importante des entreprises et des personnes fortunées, afin de financer tous ces prérequis supposés.

Un troisième obstacle aux efforts des multinationales pour se développer en Afrique est le manque largement répandu de compétences, généralisé en Afrique subsaharienne, et plus vif encore sur les marchés qui ont connu une croissance rapide, comme le Kenya, l’Afrique du Sud et le Nigeria. Selon le «Wall Street Journal», une étude récente réalisée par Russell Reynolds sur les cadres en Afrique a révélé que les entreprises «sont désireuses de recruter des personnes de qualité dans la région, mais s’aperçoivent que les candidats dotés de compétences de management classiques – comme la capacité à conduire des changements ou à constituer des équipes – sont rares». Dans une analyse détaillée de la situation en Afrique du Sud, une étude du Forum économique mondial, intitulée «Future of Jobs», incriminait essentiellement l’enseignement supérieur dans les pays, car celui-ci ne parvenait pas à proposer des formations adéquates axées sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM) et ignorait la formation à la résolution de problèmes complexes, à la pensée critique et à la flexibilité cognitive.

Enfin, paradoxalement, plus d’une décennie après la recommandation formulée par C. K. Prahalad et Stuart L. Hart de concentrer la croissance sur le marché baptisé «Niveau 4» qui constitue la large base de la pyramide, la plupart des multinationales essaient toujours de concentrer leurs efforts – et leurs fortunes – sur la classe moyenne émergente. En effet, c’est principalement parce qu’elle a été déçue par le peu d’ampleur et de croissance de la classe moyenne en Afrique que Nestlé a décidé de réduire son activité. Dans un entretien accordé au «Financial Times», Cornel Krummenacher, directeur général de Nestlé pour la région Afrique équatoriale, a expliqué les mesures prises par l’entreprise: «Nous pensions que ce serait la prochaine Asie, mais nous nous sommes rendu compte que la classe moyenne de la région était extrêmement réduite et ne se développait pas vraiment… L’urbanisation est généralement une très bonne chose pour les industriels, mais ici, de nombreuses personnes vivent véritablement dans des bidonvilles, ils n’ont donc pas d’argent à dépenser. »

Une large part de la communauté d’investissement dans les marchés émergents, qui suit de près les tendances de la croissance des classes moyennes pour décider des secteurs sur lesquels se concentrer, partage cette vision pessimiste. Une étude récente réalisée par le Pew Research Center suggère que, bien que la classe moyenne ait largement progressé au niveau international pour compter 783 millions d’individus en 2011 alors qu’elle n’en comptait que 398 millions en 2001, moins de 6% de ces 385 millions de nouveaux membres se trouvent en Afrique. Selon ce calcul, le nombre de travailleurs des classes moyennes en Afrique, que le Pew Research Center définit comme les individus qui gagnent entre 10 et 20 dollars par jour, est resté quasiment inchangé au cours de cette décennie.

L’African Growth and Opportunity Act (Agoa), un accord commercial signé en 2000 par les Etats-Unis et de nombreux pays d’Afrique, permettant à ces derniers d’exporter plus de 7 000 produits vers les Etats-Unis sans devoir s’acquitter de droits de douane, a exacerbé cette situation. L’Agoa était censé diversifier les économies africaines et stimuler le développement. A l’inverse, une majeure partie de ces économies a investi lourdement dans le secteur de l’extraction minière et s’est encore moins diversifiée. Les exportations ont progressé, mais pas le développement.

L’histoire de deux stratégies

Pourquoi tant de multinationales se heurtent-elles à des obstacles de longue date s’opposant à leur réussite dans les marchés en développement, alors que d’autres multinationales et entrepreneurs locaux réussissent? Nous pensons que la réponse à cette question réside dans la différence entre les investissements «push» (de pression) et «pull» (d’attraction). Les stratégies push sont conduites par les priorités de ceux qui les initient et produisent des solutions imposées aux marchés et aux consommateurs. Les stratégies pull répondent aux besoins correspondant aux difficultés quotidiennes des consommateurs lambda. La différence en tenues de résultats entre les deux ne pourrait être plus frappante.

La plupart des multinationales espèrent parvenir à une croissance exceptionnelle en tentant d’imposer leurs produits actuels aux consommateurs de la classe g moyenne émergente. Elles apportent avec elles une large part de leur structure de coûts et de leur modele de fonctionnement, et fixent ainsi leurs prix à des niveaux limitant la pénétration des marchés. A mesure que de nouveaux concurrents arrivent, ces entreprises se trouvent confrontées à un dilemme: choisir entre une croissance plus faible ou des marges plus faibles – et en définitive, les deux se produisent. Rapidement, la vérité se fait jour: si elles pensaient être pionnières dans un nouveau marché, elles ciblaient en réalité une base limitée de consommation existante et se battaient pour chaque point de part de marché dans un environnement particulièrement concurrentiel.

La stratégie gagnante dans les marchés émergents diffère de cette approche conventionnelle à presque tous les égards. L’avantage fondamental du développement «pull» par rapport au développement «push» est que le marché est assuré – il n’y a aucune incertitude quant à l’existence d’une demande suffisante. Quand les innovateurs développent des produits que les gens veulent acquérir, ils créent des marchés servant de base à une croissance et une prospérité durables. Notre étude s’intéresse aux entreprises répondant aux besoins non satisfaits des consommateurs lambda plutôt que recherchant des opportunités de marges de profit élevées en essayant de toucher la classe moyenne. Elles cherchent volontairement des opportunités à faibles marges, et gèrent constamment les coûts en intégrant autant d’éléments de la chaîne d’activités que possible – de la recherche de matière première à la distribution finale. Elles attirent les infrastructures et les talents nécessaires dans l’entreprise et cherchent l’intégration là où se trouvent d’éventuels nœuds de corruption, en choisissant de privilégier l’autonomie plutôt que de dépendre d’options existantes. Leurs investissements sont guidés par un désir d’améliorer le caractère abordable et la facilité d’accès, et le prix qui en découle et la rigueur en matière de coûts favorisent une plus forte croissance, développant ainsi le marché en ciblant la non- consommation. Une plus forte croissance stimule l’emploi, car un nombre toujours plus important d’employés est nécessaire pour fabriquer, vendre et distribuer les produits et services.

Les avantages conjugués de la croissance économique et de la croissance de l’emploi sont les marques de fabrique de l’innovation créatrice de marchés. C’est ce qui différencie l’impact de cette stratégie sur les marchés locaux de l’impact de l’entrée sur le marché des multinationales, dont l’objectif ultime est simplement d’augmenter l’efficacité. Par exemple, lorsqu’une grande entreprise d’un pays développé construit une usine pour fabriquer des produits à moindre coût (par exemple, des voitures au Mexique), son intention est d’exporter ces produits dans des marchés plus riches. Elle n’investit pas pour créer des emplois dans la vente, la distribution ou les services au sein de l’économie locale. De même, les investissements dans l’extraction des ressources naturelles ne donnent que rarement lieu à une croissance économique ou à de l’emploi robuste, car l’indicateur avec lequel ces investissements sont mesurés est l’efficacité. Dès qu’une usine entre en fonctionnement, ses exploitants sont évalués en fonction de leur capacité à améliorer l’efficacité, et donc à supprimer des emplois.

Les stratégies pull initiées par les innovateurs créateurs de marchés ont permis à Taïwan, à la Corée du Sud, à Singapour et à Hong Kong – les quatre tigres asiatiques – de sortir de la pauvreté pour connaître la prospérité. Les entreprises chefs de file dans ces pays se sont systématiquement concentrées sur les faibles coûts plutôt que sur les marges élevées, et sur la création de marchés en ciblant la non-consommation. Le groupe Tolaram au Nigeria en est un autre exemple remarquable.

Introduire des nouilles au Nigeria

Le produit de consommation qui est peut-être le plus prisé au Nigeria est également l’un des plus humbles : les nouilles instantanées Indomie. Commercialisées en portions individuelles pour l’équivalent de moins de 20 cents de dollar, la marque jouit d’une reconnaissance quasi universelle, a un fan- club de 150 000 membres avec des divisions dans plus de 3000 écoles primaires, et parraine le prix des héros de la fête de l’Indépendance pour célébrer les exploits d’enfants nigérians exemplaires. La marque et Dufil Prima Foods, l’entreprise du groupe Tolaram qui les produit, sont si bien intégrées à la société nigériane que ses habitants pourraient être surpris de se voir rappeler que les nouilles ne font pas partie de leurs plats traditionnels et que Tolaram opère dans le pays depuis moins de 30 ans. La croissance que la société a connue vient complètement bouleverser ce que l’on pensait savoir sur le développement.

Le groupe Tolaram a été fondé à Malang, en Indonésie, en 1948. Il commercialisait à l’origine des textiles et des tissus et a depuis évolué pour devenir un conglomérat spécialisé dans la production industrielle, l’immobilier, les infrastructures, la banque, la vente au détail et l’e-commerce. En 1988, année où Tolaram a commencé à vendre ses nouilles Indomie au Nigeria, ce pays était loin d’être un aimant à investissements : le Nigeria était un régime militaire, la durée de vie moyenne de ses 91 millions d’habitants était de 46 ans, le revenu par tête atteignait à peine les 256 dollars; moins d’un pour cent de la population possédait un téléphone, seule la moitié environ disposait d’un accès à l’eau potable, 37% seulement avaient accès à un système d’assainissement adéquat, et 78% vivaient avec moins de 2 dollars par jour. Mais, dans ces circonstances, les frères Haresh et Sajen Aswani (aujourd’hui respectivement directeur exécutif pour le Nigeria et DG de Tolaram) virent une opportunité colossale de nourrir une nation avec un produit très abordable et pratique. Les nouilles Indomie se préparent en moins de trois minutes et peuvent être complétées par un œuf pour produire un repas très nutritif à moindre coût. Mais la grande majorité des Nigérians n’avait jamais mangé, ni même vu de nouilles. «Au début, beaucoup pensaient qu’on leur vendait des vers», se souvient Deepak Singhal, DG de Dufil Prima Foods. Les frères Aswani étaient cependant convaincus qu’ils pouvaient créer un marché au Nigeria en raison de la croissance de la population et de l’aspect pratique de leur produit. Plutôt que de se concentrer sur les facteurs démographiques, comme le suggérait l’opinion générale, ils se sont concentrés sur l’élaboration d’un modèle économique qui leur permettrait de créer un marché.

La décision de cibler les besoins du Nigérian moyen a obligé Tolaram à réaliser des investissements à long terme dans le pays. En 1995, afin de contrôler les coûts de ses opérations, la société a délocalisé la production de nouilles au Nigeria. Pour ce faire, Tolaram a dû se charger d’intégrer les infrastructures telles que l’eau et l’électricité à ses opérations. «Je dirige une entreprise de production de denrées alimentaires, mais j’en sais plus sur la production d’électricité que sur les denrées alimentaires», assure Deepak Singhal. Tolaram est également impliquée dans l’éducation, recrutant les meilleurs diplômés des écoles nigérianes et attirant les compétences nécessaires par le biais de formations proposées par l’entreprise en ingénierie électrique et mécanique, en finance et dans d’autres disciplines. Quand certaines multinationales ont tendance à détacher des expatriés en mission dans un marché émergent, Tolaram recrute ses dirigeants pour l’Afrique en Afrique.

Les investissements de la société ne se sont pas arrêtés là. Pour faire entrer son produit sur le marché, Tolaram a dû intégrer ses opérations en amont comme en aval. Au Nigeria, comme dans tant d’autres marchés émergents et marchés frontières, le secteur formel de la grande distribution n’est pas florissant, et le chemin à parcourir entre l’usine et le consommateur est semé de goulots d’étranglement potentiels. Les dirigeants de Tolaram décidèrent donc d’investir dans une chaîne d’approvisionnement des supermarchés, à commencer par des camions appartenant à la société, avant de la développer et d’inclure des centres de distribution et des devantures. Dès qu’ils identifiaient une «fuite» de produits, ils cherchaient à «attirer» («pull») l’honnêteté au sein de l’activité par le biais d’une intégration en aval, en s’appropriant cet endroit plutôt qu’en travaillant avec des partenaires et des processus externes.

La question «A quoi cela sert-il que votre produit soit abordable s’il n’est pas disponible? a guidé les investissements de Tolaram dans sa chaîne d’approvisionnement. En amont, la société devait fournir la quasi-totalité de ses intrants, car les fournisseurs étaient incapables de respecter les normes de qualité ou les coûts imposés, ou bien ne respectaient pas leurs contrats. En conséquence, Tolaram contrôle aujourd’hui 92% des intrants nécessaires à la production des nouilles Indomie et exploite 13 usines de production au Nigeria, dont la plupart fournissent les intrants en question.

L’attachement de Tolaram à cette stratégie de création de marchés a payé. Aujourd’hui, la société vend 4,5 milliards de paquets de nouilles au Nigeria chaque année. Elle possède et exploite plus de 1000 véhicules pour assurer la logistique, emploie directement plus de 7 500 personnes, a créé une chaîne de valeur comptant 1000 distributeurs exclusifs et 600 000 détaillants, et génère un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de dollars par an, tout en contribuant à hauteur d’environ 100 millions de dollars en recettes fiscales au Trésor public nigérian. La société crée aujourd’hui de nouveaux marchés au Nigeria pour d’autres biens de consommation à circulation rapide, notamment de l’eau de Javel et de l’huile végétale. Avant que Tolaram ne mette sur le marché son eau de javel Hypo, moins de 5% des Nigérians utilisaient de la Javel pour laver leur linge. Tolaram indique qu’au cours des dernières années, en mettant à profit son talent pour la production et la distribution, la société a réussi à multiplier par six la taille de ce marché, pour atteindre 30% de la population. Elle prévoit de faire de même pour l’huile végétale.

Si Tolaram avait adopté l’approche conventionnelle et investi dans la classe moyenne émergente, elle n’aurait pas réalisé une croissance annuelle de 36% – dans un marché qu’elle a elle-même créé – au cours des 15 dernières années. Si elle avait attendu que le gouvernement nigérian ou que les agences de développement international se chargent des défis liés aux infrastructures avant d’investir, la société ne serait pas présente au Nigeria aujourd’hui. Tolaram internalise les risques que d’autres perçoivent dans l’environnement économique nigérian. La preuve la plus flagrante de cette stratégie: l’entreprise a endossé un rôle de leader en créant un partenariat public-privé de 1,5milliard de dollars afin de construire et d’exploiter le nouveau port en eaux profondes de LekM, dans l’Etat de Lagos. Ankur Sharma, ancien directeur de la stratégie pour l’Afrique chez Tolaram, a résumé l’approche d’autonomie adoptée par la société en février 2016: «Lorsque nous créons un marché, nous faisons ce qu’il faut pour assurer notre réussite. Dans certains pays, nous avons construit des centrales électriques, dans d’autres, nous avons investi des millions de dollars dans la logistique, simplement pour pouvoir transporter nos produits de l’usine aux sites de vente au détail, conformément à notre concept d’intégration de la chaîne de valeur, consistant à contrôler notre propre destinée en réduisant les coûts. Nous nous engageons vis-à-vis de tous les marchés dans lesquels nous entrons et ferons tout ce qu’il faut pour y réussir. »

Alors que Tolaram se rapproche des trois décennies d’opérations au Nigeria, un nombre croissant de start- up se met à reproduire cette stratégie. MoringaConnect est une société ghanéenne fondée il y a trois ans par Kwami Williams, ingénieur aérospatial formé au MIT, et Emily Cunningham, experte en développement et formée à Harvard. Elle fournit aux exploitants agricoles des semences, des engrais, des formations et des financements pour leur permettre de planter et de cultiver le moringa, un arbre résistant, à la croissance rapide, dont les feuilles constituent une source de nutrition abondante, et sont utilisées dans la médecine traditionnelle depuis des siècles. Depuis sa création, MoringaConnect a conclu des contrats avec près de 2500 exploitants, et des centaines sont encore sur liste d’attente. La société a planté 300 000 moringas dans le nord du Ghana et a multiplié par dix les revenus des exploitants agricoles. Elle compte Birchbox, un service d’abonnement de produits de beauté en ligne (l’huile de moringa est un ingrédient qui entre dans la composition des produits capillaires et de soins de la peau de la société), parmi ses plus gros clients, et était en passe de gagner près d’un million de dollars en 2016.

A l’origine, Kwami Williams et Emily Cunningham voulaient simplement fournir aux exploitants agricoles l’équipement dont ils avaient besoin pour cultiver le moringa. Mais tous deux ont réalisé que cela ne suffirait pas pour créer un nouveau marché, et ont dû procéder à une intégration pour réduire les coûts. MoringaConnect ignore les études de marché suggérant que la croissance de la classe moyenne en Afrique ralentit, que la corruption sur le continent est monnaie courante, et que le poids de la dette du Ghana explose. Ses fondateurs y ont plutôt vu une opportunité de tirer profit d’une ressource capable de générer une immense richesse pour les exploitants agricoles et, en définitive, pour la nation.

M-Kopa et Fyodor Biotechnologies sont deux autres entreprises africaines qui ont adopté cette stratégie. La première, basée au Kenya, fournit des systèmes fonctionnant à l’énergie solaire. Moins de 30% des Kenyans ont accès à l’électricité; les fondateurs de M-Kopa y ont vu une opportunité similaire à celle qu’avait su saisir M-Pesa, qui avait initié la révolution du paiement mobile au Kenya en 2007. M-Kopa était présente dans plus de 500000 foyers au printemps 2017, et compte 550 foyers supplémentaires chaque jour. La société a mis en place 100 centres de services dans tout le Kenya et a créé quelque 2 500 emplois. Bien que la Banque mondiale ait qualifié la croissance économique du Kenya de «modeste, au mieux», M- Kopa est en train de créer un marché de centaines de milliers de personnes – les laissés-pour-compte des projets d’infrastructures centralisés – qui adoptent la solution proposée par la société.

Au Nigeria, Fyodor Biotechnologies a développé un test urinaire de détection du paludisme (UMT) qui sera vendu 2 dollars et pourra être réalisé à domicile, libérant les gens de la nécessité de se rendre dans un centre médical pour un diagnostic compliqué et coûteux. La société s’apprête à produire 2,3 millions de kits UMT dans le courant de l’année 2017, et a récemment fait l’acquisition de terrains pour pouvoir y construire une unité de production. Comme Tolaram, elle est déjà en train de développer une chaîne de valeur intégrée.

Trouver des opportunités dans La non-consommation

La caractéristique à la fois la plus délicate et la plus essentielle que partagent les innovateurs créateurs de marchés que nous avons étudiés est leur capacité à cibler la non-consommation – à identifier les besoins non comblés, que les consommateurs potentiels ont du mal à satisfaire, et de développer des solutions et des business models permettant d’y répondre. Ces innovateurs adoptent une vision du monde différente – ils recherchent ce qui n’est pas consommé. Cette caractéristique peut être plus naturelle pour les entrepreneurs ancrés dans la culture locale, mais nous pensons qu’il est possible d’en faire l’apprentissage. Nous avons identifié quatre stratégies que toutes les personnes qui sont intéressées et qui souhaitent stimuler la croissance économique et l’emploi à long terme de manière significative peuvent reproduire.

Repérer le «moment difficile».

A la base, la non-consommation existe parce que les consommateurs n’ont pas de solution pour répondre à un besoin important de manière abordable et accessible. Leur inertie les empêche peut-être de chercher à adopter un nouveau produit ou service – ou bien les caractéristiques des solutions existantes sont sources d’anxiété, voire de crainte. Par exemple, les services proposant un système de «metered access» (ou «pay per use », c’est-à-dire «vous ne payez que ce que vous utilisez», NDLR) dans une tentative de réduction du coût d’achat initial peuvent faire craindre de dépenser trop sans le vouloir. Mais la volonté de réaliser une tâche importante, combinée aux caractéristiques d’une solution novatrice, peut permettre de résoudre le problème. Les consommateurs signalent leurs difficultés par des marqueurs émotionnels clairs, comme la colère, la frustration et l’anxiété. L’un des moyens les plus efficaces de découvrir la non- consommation ou la sous-consommation est d’identifier ces marqueurs grâce à des études ethnographiques ou des observations sur le terrain.

Etre attentif aux solutions de rechange. Quand les consommateurs n’ont pas accès à des options abordables et accessibles, ils créent des solutions de rechange ou ont recours au «système D». L’Afrique en regorge, car un trop grand nombre de produits et de services classiques sont simplement trop onéreux pour la plupart des gens. Comprendre les avantages et les compromis inhérents à de telles solutions de rechange peut aider les entrepreneurs à élaborer des solutions novatrices pour les non- consommateurs actuels. C’est ce qu’a fait le conglomérat indien Godrej en créant un réfrigérateur low- cost pour le marché rural indien. Parmi les systèmes D inventés par les consommateurs pour compenser l’absence de système de réfrigération, on retrouvait les traditionnels pots en argile pour garder les aliments au frais et l’habitude fortement ancrée de faire ses courses et de préparer à manger chaque jour. Le produit proposé par Godrej, baptisé Chotu- Kool, est compact, alimenté par une technologie de refroidissement innovante et une batterie rechargeable, et ne coûte qu’une petite fraction du prix des réfrigérateurs classiques. Il a été adopté par des dizaines de milliers de foyers et de petites entreprises qui ne disposent pas d’accès fiable à l’électricité.

Tirer les leçons du contournement des règles.

La forme la plus extrême du système D est peut-être la stratégie à deux sous, de piètre qualité, consistant à contourner les lois, et adoptée quotidiennement par les consommateurs pour contourner les restrictions qu’ils considèrent agaçantes ou mesquines. Un tel comportement constitue un signe fiable indiquant que les consommateurs ont un besoin significatif et récurrent qui n’est pas satisfait. La popularité de Napster en 1999 a clairement montré que les consommateurs accordaient une grande valeur à l’aspect pratique du partage de fichiers et étaient prêts à «contourner» (les directeurs de labels musicaux utilisent le verbe « enfreindre ») la loi pour avoir accès à la musique qu’ils voulaient. L’Afrique regorge de gens qui enfreignent de telles ressources, avec des exemples familiers dans le logement (Airbnb) et le transport (Uber et Lyft). Tolaram a exploité la forte production de blé et d’épices au Nigeria pour produire les nouilles Indomie et a identifié la profusion de talents parmi les meilleurs diplômés des écoles du pays. De même, les fondateurs de Moringa Connect ont construit un business model basé sur un arbre qui pousse en abondance au Ghana.

Regarder devant

L’échec des modèles de développement et d’investissement traditionnels donne à réfléchir. Combien des 500 projets et plus de la Banque mondiale actuellement en cours en Afrique consistent en efforts bien intentionnés mais, en définitive, malavisés, pour développer les ressources et les investissements dans les infrastructures sur le continent? Et combien, sur les 53 milliards de dollars que représentent ces projets, seront gaspillés? Nous pourrions poser la même question pour les 4 200 milliards de dollars d’aide publique au développement offerts par les pays de l’OCDE au cours des quarante dernières années. Combien de fois les infrastructures «push» ont-elles réellement satisfait les ambitions de leurs investisseurs et alimenté la croissance et le développement de nouvelles activités et industries? Les investissements pull trouvent un marché immédiat et garanti, alors que les investissements push sont un jeu de devinettes assorti d’une forte probabilité de perte.

Etant donné les niveaux actuels et sans précédent du capital-investissement d’entreprise mis de côté et de liquidités abondantes à des taux d’intérêt négligeables, le ralentissement de la croissance mondiale est déconcertant. Les investisseurs et les entrepreneurs ont besoin de nouvelles approches et perspectives pour stimuler la croissance, et ils feraient bien d’examiner de plus près les circonstances dans lesquelles les nouvelles entreprises prospèrent et se développent.

Le point de départ consiste à voir la non-consommation non pas comme un cul-de-sac, mais comme une opportunité pour créer de nouveaux marchés. Cette perspective est particulièrement importante pour les innovateurs et les entrepreneurs, et nous espérons que les réussites que nous-mêmes, ainsi que d’autres, étudions, sauront leur donner du courage et les inspirer. D’après notre expérience, un trop grand nombre d’entrepreneurs en devenir, en Afrique et ailleurs, est pris au piège de l’hypothèse erronée selon laquelle ils doivent attendre que les agences de développement et d’autres réalisent les investissements initiaux dans les infrastructures et l’éducation. La reconnaissance du fait que 600 millions de personnes en Afrique n’ont pas accès à l’électricité devrait être une incitation à l’innovation, et non une mise en garde.

A notre connaissance, aucune grande agence de développement n’a formellement mis en place de programme ou de bureau pour identifier et soutenir les innovations créatrices de marchés. Imaginez l’impact qu’aurait un service de la Banque mondiale exclusivement dédié à la documentation, à l’analyse et à l’enseignement des points essentiels de ces innovations sur les entrepreneurs en Afrique, sur la vie et le bien-être des habitants des économies émergentes de la planète. Notre espoir est de participer à une nouvelle réflexion sur le rôle du développement dans la création de prospérité – un espoir qui repose sur la créativité des nombreux innovateurs qui voient des opportunités dans les difficultés qui les entourent.

 

Read more

Comment créer des produits à succès pour les marchés émergents

LENTEMENT, MAIS SÛREMENT, LES MULTINATIONALES OCCIDENTALES RÉALISENT QU’IL EST PERTINENT DE CONCEVOIR DES PRODUITS ET SERVICES DANS LES ÉCONOMIES ÉMERGENTES AVANT DE LES EXPORTER, APRÈS QUELQUES AJUSTEMENTS, DANS LES PAYS DÉVELOPPÉS.

Ce processus, baptisé « innovation inversée », par opposition à l’approche traditionnelle qui consiste à créer un produit en premier lieu pour les marchés développés, permet aux entreprises de profiter des avantages de chaque monde.

Pourtant, en dépit de l’inexorable logique de ce type d’innovation, seule une poignée de grands groupes – en particulier Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault et Levi Strauss – est parvenue à vendre à l’international des produits conçus sur des marchés émergents et il est difficile, même pour les géants issus de ces pays tels que Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra ou le groupe Tata, de créer des offres attractives pour ces deux types d’économies.

Nous avons étudié cette problématique sur une durée de trois ans et avons analysé plus de 35 projets d’innovation inversée lancés par des multinationales. Nos recherches suggèrent que le problème découle de leur incapacité à saisir le contexte économique, social et technique unique des marchés émergents. La compréhension viscérale de ces consommateurs, dont les habitudes de consommation, le rapport à la technologie et la perception des statuts sociaux diffèrent grandement des leurs, fait défaut aux équipes de développement de produit des entreprises occidentales, qui, tout au long de leur carrière, conçoivent des offres destinées à leurs semblables. Les dirigeants peinent à trouver comment dépasser les contraintes inhérentes aux économies émergentes ou à profiter des souplesses qu’elles permettent. Incapables d’avancer, ils se fourvoient généralement dans un ou plusieurs pièges qui les empêchent de faire aboutir leurs projets.

Notre recherche montre aussi que ces écueils peuvent être évités grâce à quelques principes constituant une feuille de route de l’innovation inversée. Nous avons tiré ces principes d’une part de notre travail avec les multinationales, d’autre part de l’expérience directe d’une équipe d’ingénieurs du MIT que dirige le second auteur de cet article, Amos Winter. Son équipe a en effet passé six ans à imaginer un fauteuil roulant tout-terrain pour les utilisateurs des pays en développement, qui est produit aujourd’hui en Inde. La LFC (pour Leveraged Freedom Chair) offre une propulsion de 80% plus rapide et de 40% plus efficace que les fauteuils traditionnels et se vend autour de 250 dollars, un montant similaire à celui des autres fauteuils des pays émergents. Les technologies à l’origine de ses hautes performances et de son bas coût ont été reprises dans une version occidentale du produit, la GRIT Freedom Chair, améliorée grâce aux feed-back des utilisateurs et commercialisée 3 295 dollars aux Etats-Unis, soit moins de la moitié du prix des produits concurrents.

Comme nous le verrons dans les pages qui suivent, l’innovation inversée naît du caractère créatif de la rencontre entre technique et stratégie. Pour une entreprise, l’opportunité n’est réelle que si elle conçoit des produits et services adaptés en structurant sa proposition et son objectif. C’est la raison pour laquelle deux disciplines – l’une relative à la technique, l’autre à la stratégie – entrent en jeu dans les principes primordiaux de l’innovation inversée.

Les cinq écueils de l’innovation inversée – et comment les éviter

Les entreprises multinationales déclinent généralement leurs produits en trois versions : une offre haut de gamme, ultraperformante et très chère, une offre « améliorée », qui propose 80% des performances pour 80% du prix, et une offre « classique », à 70% des performances pour 70% du prix. Pour pénétrer les marchés émergents, où les consommateurs ont des at- tentes très élevées mais des moyens bien plus faibles, les grands groupes adoptent le plus souvent une philosophie visant à minimiser les risques initiaux : ils analysent la valeur de leur version « classique » pour en déduire une version « correcte » offrant 50% des performances du produit de référence pour 50% de son prix.

Cela fonctionne rarement.

Dans les pays en développement, les produits « corrects » sont trop chers pour la classe moyenne, et les classes supérieures, qui pourraient se permettre de les acheter, leur préfèrent leurs déclinaisons haut de gamme. En outre, grâce aux économies d’échelle et grâce à la mondialisation des supply chains, les entreprises locales sortent aujourd’hui des produits sophistiqués à des prix relativement modestes plus rapidement que par le passé. En conséquence, la plupart des multinationales doivent se contenter d’une petite part du marché local.

Pour conquérir les consommateurs des pays en développement, les produits et services des grands groupes doivent être équivalents ou supérieurs aux offres existantes, mais coûter moins cher. En d’autres termes, ils doivent, comme le formulent avec ironie leurs concepteurs, apporter 100% de performance pour 10% du prix. Seule la création de produits ou de technologies de rupture peut permettre aux entre- prises de battre leurs concurrents locaux à la fois en termes de qualité et de tarif. Or les erreurs mentionnées plus haut les empêchent d’accomplir cet exploit. Voici cinq principes à suivre dans la conception des offres pour éviter ces écueils.

ÉCUEIL N°1: Chercher à lancer un produit existant sur un nouveau segment de marché. Les offres et processus existants influencent considérablement la création de produits destinés aux marchés en développement. A première vue, il semble plus rapide, plus économique et moins risqué d’adapter un produit existant que d’en développer un ex nihilo. L’idée que ces produits éprouvés sur d’autres marchés et légèrement adaptés puissent ne pas séduire des consommateurs aux ressources moindres est difficile à assimiler ; les concepteurs peinent à se détacher des technologies existantes.

Le fabricant américain de matériel agricole John Deere, qui avait pourtant fait ses preuves à l’international, a rencontré ce problème en Inde. L’entreprise a commencé par y vendre des tracteurs qu’elle pensait adaptés aux marchés émergents. Or ses machines, conçues pour les grandes fermes américaines, ont un rayon de braquage ample alors que les terrains exploités en Inde sont très petits et très rapprochés les uns des autres : les agriculteurs préfèrent donc des tracteurs capables de virages plus étroits. Ça n’est qu’après avoir créé un nouveau tracteur de A à Z pour le marché local que John Deere est enfin parvenu à s’imposer en Inde.

PRINCIPE N°1: Définir la problématique indépendamment des solutions. C’est en vous attelant à la définition du problème sans tenir compte des solutions préexistantes que vous et votre entreprise éviterez le premier écueil et repérerez des opportunités non encore développées dans votre portefeuille de produits. Considérez la question de l’irrigation des fermes dans les pays émergents : les agriculteurs ont tendance à argumenter en faveur du développement du réseau électrique, de façon à pouvoir alimenter leurs pompes à eau et donc irriguer leurs champs. Ils ont, en réalité, besoin non pas d’électricité mais d’eau : leur véritable exigence est d’amener l’eau vers leurs cultures et non d’alimenter leurs pompes. En isolant ce problème bien spécifique, les ingénieurs se rendent compte que la création de bassins à proximité des champs ou l’utilisation de pompes à énergie solaire est une réponse bien plus appropriée, sur un plan à la fois financier et environnemental, que le développement du réseau électrique.

Dans la formulation de votre problématique, ouvrez grands vos yeux et vos oreilles : vous repérerez peut-être ainsi des comportements dévoilant des besoins que les consommateurs n’ont pas encore exprimés. En 2002, les chercheurs de la Commonwealth Telecommunications Organisation ont réalisé qu’en Afrique de l’Est, les gens transféraient leurs crédits de communication à leurs amis et familles restés au village, qui les utilisaient ou bien les revendaient. Cette pratique permettait à ceux qui travaillaient en ville d’envoyer de l’argent à leur foyer sans avoir à entreprendre le transport long et risqué de grosses sommes. Voilà qui indiquait une demande latente pour un service de transfert d’argent : c’est ainsi qu’est né le système de transfert d’argent par téléphone mobile MPesa, largement plébiscité aujourd’hui.

Il est préférable d’étudier le marché mondial en profondeur avant de se lancer dans une démarche de conception de produit. L’équipe du MIT s’est par exemple rendu compte, en analysant le marché des fauteuils roulants, que sur les 40 millions de personnes handicapées non équipées, 70% vivaient dans des zones rurales où l’éducation, l’emploi, les commerces et les communautés n’étaient accessibles que par des routes rustiques et des chemins boueux. Un environnement rude, donc, où les fauteuils traditionnels tombaient facilement en panne et s’avéraient difficiles à réparer. En raison de leur pauvreté, la plupart des gens obtenaient un fauteuil gratuit ou subventionné par le biais d’ONG, d’associations religieuses et d’instances gouvernementales. Contrainte importante, ces intermédiaires n’étaient disposés à payer que 250 à 350 dollars par fauteuil.

Aucun utilisateur de fauteuil ne sachant décrire la solution de mobilité dont il avait besoin, l’équipe du MIT dut se mettre à l’écoute du marché pour comprendre ses attentes. Elle s’inspira des nombreuses plaintes qu’elle avait recensées : les fauteuils étaient difficiles à pousser sur les routes des villages, les tricycles manuels étaient trop gros pour être utilisés en intérieur, les produits importés ne pouvaient être réparés sur place, le trajet entre domicile et travail dépassait souvent 1,5 kilomètre – une distance fatigante à parcourir – et ainsi de suite.

De son analyse des besoins des consommateurs, l’équipe dégagea quatre conditions indispensables :

1. Un prix avoisinant les 250 dollars.
2. Un fauteuil utilisable pour parcourir 5 km par jour sur des terrains accidentés.
3. Un engin maniable en intérieur.
4. Une maintenance locale, facile et à bas coût.

Ces critères ne donnaient toujours pas d’indice sur la forme du fauteuil, mais si les chercheurs en avaient oublié un, s’ils avaient cherché à imposer un produit existant ou imaginé leurs propres critères, le projet aurait probablement échoué.

ÉCUEIL N°2: Chercher à baisser le prix en éliminant certains détails. Nombre de multinationales pensent que c’est là la solution pour rendre leurs produits accessibles aux marchés émergents. L’argument est le suivant : les consommateurs des pays en développement sont prêts à accepter une qualité et des produits inférieurs inspirés de technologies sur le déclin. Cette approche mène généralement à des décisions malheureuses et à des produits mal conçus.

Ainsi, quand l’un des trois grands fabricants automobiles américains décida de se lancer sur le marché indien, au milieu des années 1990, il chargea ses concepteurs, à Detroit, d’imaginer un modèle adapté. Partant d’une voiture existante de milieu de gamme, ces derniers éliminèrent les détails qu’ils jugeaient superflus pour les clients indiens, tels que les vitres arrière électriques. Le prix du nouveau modèle le rendait accessible aux Indiens des classes aisées… qui emploient des chauffeurs. Ces derniers avaient donc des vitres électriques à l’avant mais leurs patrons et propriétaires du véhicule, à l’arrière, devaient baisser manuellement leurs fenêtres. Un mauvais point pour la satisfaction du consommateur !

PRINCIPE N°2: Imaginer une solution optimale et non une proposition au rabais, en s’appuyant sur la souplesse créative que permettent les marchés émergents. En dépit de leurs nombreuses contraintes, les marchés émergents sont riches de libertés créatives intrinsèques, de natures diverses : en Egypte, l’ensoleillement puissant rend l’énergie solaire attractive dans les zones où l’électricité pose problème. En Inde, la main-d’œuvre est bon marché, contrairement aux machines : la production manuelle est donc une option financièrement intéressante. Parfois, des différences de comportement élargissent les horizons des entreprises : en Afrique, certains préfèrent acheter une télévision qu’un toit, ce qui sous- entend que les industriels doivent chercher à combler les désirs autant que les besoins des consommateurs.

En étudiant avec soin ces libertés créatives, l’équipe du MIT a pu remplir plusieurs objectifs. Par exemple, si les fauteuils dotés d’un système de changement de vitesses mécanique, à l’instar des bicyclettes, existent bien dans les pays en développement, ils sont très chers et rares sont ceux qui peuvent donc les acquérir. Contraints d’imaginer une solution de remplacement, les ingénieurs du MIT se sont donc tournés vers la variété des mouvements des bras, de façon à exploiter cette force manuelle dans la chaîne de transmission et ainsi faire varier la vitesse du fauteuil. Bien que cette possibilité ne soit pas limitée aux pays en développement, les chercheurs n’auraient jamais pensé à y recourir s’ils n’avaient pas cherché à inventer un produit performant à bas coût – une condition imposée par les marchés émergents.

L’équipe du MIT a conçu la LFC avec deux longs leviers que l’on pousse pour propulser le fauteuil, l’utilisateur pouvant changer de vitesse en modifiant la position de ses mains. On gravit une colline en saisissant les manches vers le haut pour accentuer l’effet de levier : avec cette vitesse « basse », les leviers fournissent une puissance de 50% supérieure à celle obtenue en poussant les jantes des roues. Sur terrain plat, on attrape les leviers en bas pour obtenir un angle de poussée plus important et ainsi avancer de 75% plus rapidement que sur un fauteuil standard. On freine en tirant les leviers vers soi.

En faisant de l’utilisateur, à la fois source d’énergie et boîte de vitesses, l’élément le plus complexe de la machine, l’équipe a pu concevoir sa chaîne de transmission à partir des composants d’une bicyclette simple à une vitesse. L’utilisation de ces composants est, d’ailleurs, l’une des autres libertés qu’ont pu exploiter les ingénieurs : le vélo est un mode de transport très courant dans les pays en développement et partout on trouve des ateliers de réparation qui stockent des pièces de rechange. L’utilisation d’éléments de bicyclette dans sa chaîne de transmission a donc permis de rendre la LFC peu chère, durable et facile à réparer, en particulier dans les villages reculés.

ÉCUEIL N°3: Oublier les contraintes techniques des marchés émergents. Quand ils conçoivent des produits pour les pays en développement, les ingénieurs partent du principe que l’environnement technique local est le même que chez eux. Or si les lois physiques sont bien les mêmes partout dans le monde, les infrastructures sont très différentes dans les économies émergentes. Les ingénieurs doivent considérer les facteurs techniques potentiellement problématiques – qu’ils soient physiques, chimiques, énergétiques, écologiques ou autres – et déterminer au moyen d’analyses rigoureuses la viabilité des solutions envisagées.

C’est par des estimations minutieuses que les ingénieurs pourront valider ou réfuter leurs hypothèses quant au marché concerné. Voyons le cas de la PlayPump, conçue pour l’Afrique, qui utilise l’énergie des enfants autour d’un tourniquet pour pomper l’eau du sol et la stocker dans une tour. Mêler le jeu et l’utilité publique : voilà, universellement, une idée dans laquelle chacun trouve son compte ! Une étude en conditions réelles a validé la logique des hypothèses techniques d’un tel mécanisme.

Supposons donc que, dans un village d’un millier d’habitants, chacun ait besoin de trois litres d’eau po- table par jour. Le village possède un réservoir de 3 000 litres, de 10 mètres de haut. Un calcul basique permet d’évaluer que 25 enfants jouant chacun 10 minutes suffisent, théoriquement, à remplir la tour.

Une analyse un peu plus poussée assombrit néanmoins cette perspective. Après tout, les enfants courent autour du tourniquet jusqu’à en avoir la tête qui tourne ; or si toute l’énergie qu’ils déploient à pousser l’engin passe dans le pompage de l’eau, le tourniquet s’arrêtera dès qu’ils arrêteront de pousser. Le jeu perd tout son charme ! Si on fait l’hypothèse que la moitié de l’énergie sert au pompage et l’autre moitié à la rotation du tourniquet, il faut donc engendrer deux fois plus d’énergie pour maintenir le réservoir plein – soit 50 enfants utilisant chacun la PlayPump 10 minutes par jour.

Si l’eau provient d’un puits à 10 mètres de profondeur, il faudra encore deux fois plus d’énergie : 100 enfants devront utiliser le tourniquet. Certains seront inefficaces : le chiffre pourrait monter jusqu’à 200 enfants. Et que se passera-t-il les jours où les bambins ne voudront pas jouer en raison d’une météo trop chaude, trop humide ou trop froide ? Comment le village s’approvisionnera-t-il alors en eau ? Si les concepteurs de la PlayPump avaient inclus tous ces facteurs dans leurs calculs, ils auraient réalisé que leur projet n’était techniquement pas viable. Après avoir pourtant été récompensé par le programme Development Marketplace de la Banque mondiale en 2002 et récolté 16,4 millions de dollars de promesses de don en 2006, PlayPump International a cessé l’installation de nouveaux équipements en 2010. Le tourniquet semblait une bonne idée mais les réseaux hydrographiques des villages requièrent une source d’énergie viable – ça n’est certainement pas un jeu d’enfant.

PRINCIPE N°3: Analyser l’environnement technique des problématiques des consommateurs. Le rapport à la technologie n’est pas le même d’un pays à l’autre. Un exemple : en Inde, les maisons de ville sont alimentées en eau grâce à un réseau de canalisations municipales pressurisées, exactement comme dans les pays occidentaux, qui assure qu’en cas de fuite l’eau s’échappe mais qu’aucun agent contaminant ne peut pénétrer le système. Toutefois, la plupart des foyers indiens utilisent des pompes à haut débit pour pomper l’eau du réseau municipal et la stocker dans des réservoirs installés sur le toit des maisons. Ce pompage fait entrer des éléments polluants dans les tuyaux, entraînant un mécanisme de contamination que l’on ne retrouve pas aux Etats- Unis ou en Europe.

En matière de développement de produit, les facteurs sociaux et économiques du marché cible sont souvent à l’origine de contraintes techniques. Imaginons qu’une entreprise cherche à vendre des tracteurs bon marché aux agriculteurs à faibles revenus : elle devra les concevoir légers, car le coût des matériaux joue un rôle majeur dans le prix d’une telle machine. Les ingénieurs devront donc évaluer en quoi la diminution de son poids affectera les performances de l’engin, notamment sa puissance de traction – point particulièrement important car, dans les pays émergents, les agriculteurs utilisent leur tracteur non seulement dans leur champ mais aussi pour le transport de personnes et autres activités annexes.

En analysant l’environnement technique en question, les ingénieurs peuvent identifier les difficultés ainsi que les solutions innovantes qui se présentent à eux. Comprendre les contraintes liées à l’énergie, à la force, aux transferts thermiques, etc., leur permettra d’envisager de nouvelles manières de les satisfaire. Comme nous l’avons mentionné plus haut, la source d’énergie de la LFC est son utilisateur, ce qui élimine le coût d’un moteur et d’une autre source d’énergie. L’équipe du MIT a cependant dû comprendre comment les mouvements des membres supérieurs de l’usager pouvaient se transformer en force de pro- pulsion : elle y est parvenue en calculant la puissance et la force qu’une personne peut engendrer avec ses bras et quelle quantité de puissance et quelle force étaient nécessaires en fonction des types de sol. Les concepteurs ont cherché, en dernier lieu, la longueur optimale des deux leviers pour que les utilisateurs puissent se propulser avec une efficacité maximale sur terrain plat tout en ayant suffisamment de force pour avancer dans des conditions plus difficiles, comme dans la boue ou sur le sable.

ÉCUEIL N°4: Négliger les différents intervenants. De nombreuses multinationales semblent penser qu’il suffit, pour faire comprendre à leurs concepteurs les besoins et désirs des consommateurs, de les parachuter quelques jours sur tel ou tel marché émergent et de leur faire visiter une poignée de villes, villages et bidonvilles pour y observer les habitudes locales. Leur ressenti, pensent-elles, sera suffisant pour développer des produits capables de séduire la clientèle. Rien n’est pourtant moins vrai.

PRINCIPE N°4: Tester les produits avec autant de partenaires que possible. Il serait judicieux pour l’entreprise de lister la chaîne entière des intermédiaires qui détermineront le succès de son offre, et ce dès le début du processus de développement. Il lui faut non seulement s’interroger sur l’identité et les besoins de l’utilisateur final de son produit, mais aussi se demander qui le produira, le distribuera, le vendra, le financera, le réparera et, en fin de compte, en assurera la destruction. Cette analyse permet de développer non seulement le produit mais également un business model capable de monter en puissance.

L’idéal consiste à vous mettre dans l’idée que vous concevez non pas pour, mais avec ces intermédiaires. Si vous les traitez comme des égaux, ils seront davantage enclins à participer au processus et à vous fournir des critiques et des retours honnêtes. Si vous développez la prothèse d’un bras ou d’une jambe, collaborez avec les amputés, les hôpitaux qui fournissent les prothèses et les associations qui les financent. Peu importe que vous soyez ou non diplômé en médecine : si vous êtes valide, vous n’avez aucune idée de ce que signifie vivre avec un membre artificiel dans un pays en développement.

L’équipe du MIT a initié des collaborations avec des fabricants de fauteuils roulants et leurs utilisateurs dans tous les pays émergents. Ces partenaires ont apporté des idées sur la façon d’améliorer le fauteuil et de le rendre plus facile à fabriquer, plus robuste, moins cher, qui ont suggéré plusieurs pistes aux ingénieurs. L’équipe a obtenu un feed-back plus approfondi encore grâce à des tests sur le terrain en Afrique de l’Est, au Guatemala et en Inde, menés en coopération avec des entreprises locales fabriquant et distribuant des fauteuils roulants. Ces tests ont eu un impact considérable et entraîné plusieurs modifications du modèle développé.

Alors que le premier prototype avait obtenu de bons résultats sur terrain accidenté en Afrique de l’Est, ses performances en intérieur étaient décevantes : il était trop large pour le format standard des portes, ce que les ingénieurs n’avaient pas repéré, et pesait 9 kilos de plus que les produits déjà proposés dans le pays. Pour les essais suivants, réalisés au Guatemala, les concepteurs ont réduit la largeur du fauteuil en rapprochant les parois du siège des hanches de l’utilisateur, en diminuant l’espace entre les roues et le cadre, et en utilisant des pneus plus fins. En analysant la structure de l’objet, en optimisant le ratio force/poids du cadre et en réduisant les matériaux superflus à tous les endroits possibles, l’équipe est en outre parvenue à baisser le poids de la LFC de 9 kg. Son utilisation en intérieur s’en est trouvée améliorée mais plusieurs utilisateurs ont confié avoir eu l’impression de pouvoir tomber en progressant sur des terrains difficiles. Pour la session de test suivante, en Inde, l’équipe a donc ajouté des courroies au niveau des pieds, de la taille et du buste pour sécuriser les utilisateurs sur leur siège. Ces derniers ont jugé cette troisième version équivalente aux autres produits du marché en intérieur, et bien supérieure en extérieur.

ÉCUEIL N°5: Penser que les produits conçus pour les pays émergents ne marcheront jamais sur les marchés mondiaux. Les entreprises occidentales tendent à supposer que les consommateurs des pays développés, sensibles aux marques et à la qualité de leurs achats, ne voudront jamais d’un produit issu des marchés émergents, même si son prix est bas. Les dirigeants craignent par ailleurs que même s’il fonctionne, il risque de menacer et de cannibaliser les biens vendus plus cher, avec des marges plus élevées.

PRINCIPE N°5: S’appuyer sur les contraintes des marchés émergents pour créer des produits stars à l’international. Préalablement à la phase de conception, les entreprises doivent identifier les contraintes inhérentes au nouveau produit ou service à développer : faibles revenus des consommateurs, infrastructures médiocres, ressources naturelles limitées, etc. Apparaît ainsi une liste de conditions – prix, durabilité, matériaux – que la nouvelle offre devra respecter.

Les contraintes des marchés en développement imposent souvent des avancées technologiques qui permettent aux innovations d’initier des évolutions sur les marchés internationaux. Les nouveaux produits deviennent des plateformes auxquelles les entreprises peuvent ajouter diverses fonctionnalités qui raviront les consommateurs de tous horizons dans le monde. C’est le cas de la Logan, le véhicule conçu par Renault pour sa clientèle d’Europe de l’Est, qui exige des prix bas et de la qualité. Lancée en Roumanie en 2004, la Logan offrait, pour 5 000 euros seulement, un coffre et un habitacle vastes, un châssis surélevé et une viabilité supérieure à celle des autres produits concurrents. Pour assurer son prix modeste, Renault a diminué le nombre de pièces qui composent habituellement une voiture et a produit la Logan en Roumanie, où la main-d’œuvre coûte relativement peu cher.

Deux ans plus tard, Renault a décidé de rendre la Logan attractive aux yeux des consommateurs des pays développés en y ajoutant des équipements de sécurité et en améliorant son esthétique – une peinture métallisée par exemple. En France, le prix du véhicule est monté jusqu’à 10 000 euros. En Allemagne, les ventes ont bondi de 6 000 à 85 000 unités en l’espace de trois ans. En 2013, les ventes en Europe de l’Ouest avaient atteint 430 000 unités, soit une progression de 19% par rapport à 2012. En dépit des contraintes qui l’avaient forcée à développer un nouveau modèle automobile, Renault est donc finalement parvenu à créer un produit de haute valeur ajoutée à bas prix qui séduit également sa clientèle ouest-européenne.

Un phénomène similaire s’est produit avec la LFC : les utilisateurs de fauteuil américains et européens ont repéré le buzz autour du produit et ont eux aussi cherché à l’acquérir. L’équipe du MIT s’est donc associée à Continuum, un bureau d’études installé à Boston, pour déterminer à quoi pourrait ressembler une version américaine de la chaise. Les chercheurs ont également testé la LFC auprès d’utilisateurs occidentaux potentiels pour identifier les éléments à y ajouter. La GRIT Freedom Chair – c’est le nom du modèle décliné pour les marchés développés – a ainsi été pensée pour rentrer dans les coffres des voitures américaines. Elle possède en outre des roues rapides à démonter que les utilisateurs peuvent retirer d’une seule main et se compose de pièces de bicyclette faciles à acquérir aux Etats-Unis.

Bien que sa production commerciale n’ait démarré qu’en mai 2015, le succès de la Freedom Chair est prometteur sur les marchés développés. La société créée par l’équipe du MIT pour la fabrication du fauteuil, Global Research Innovation and Technology, est l’une des quatre start-up à avoir reçu un « Diamond Award » au Mass Challenge – la plus grande compétition de start-up du monde – en 2012. En 2014, GRIT a mené une campagne de financement sur Kickstarter pour lancer la Freedom Chair : objectif atteint en cinq jours !

Ce que garantit l’application des 5 principes

Peu d’entreprises ont aussi bien esquivé les pièges que nous venons de décrire que le géant mondial des produits de rasage, Gillette, quand il a développé une nouvelle offre pour le marché indien. Il y a encore dix ans, Gillette y réalisait l’essentiel de ses recettes en proposant aux consommateurs les plus aisés des produits onéreux. Quand, en 2005, Procter & Gamble acquit la marque, le groupe repéra immédiatement une opportunité d’étendre sa part de marché dans le pays.

Encouragé par cette nouvelle maison mère, présente en Inde depuis le début des années 1990, Gillette décida de développer un produit pour les 400 millions d’Indiens à revenu intermédiaire utilisant essentiellement des rasoirs de sûreté. Elle commença par explorer les exigences de ses consommateurs. Après avoir détaillé tous les intervenants de sa chaîne de valeur, des fournisseurs d’acier aux utilisateurs finaux, une équipe pluridisciplinaire réalisa une enquête ethnographique et passa plus de 3 000 heures auprès de 1 000 consommateurs potentiels.

Gillette découvrit que les besoins des utilisateurs indiens différaient de ceux de leurs homologues des pays développés sur quatre points :

Le prix. Une contrainte cruciale, le principal concurrent de Gillette, le rasoir de sûreté, coûtant seulement une roupie (moins d’un centime d’euros).

La sécurité. Sur ce segment de marché, les consommateurs s’assoient à même le sol aux premières heures de la journée avec un bol d’eau, et se rasent en tenant un miroir dans une main, le rasoir dans l’autre. L’opération génère souvent entailles et coupures, les rasoirs de sûreté n’offrant aucune protection entre la lame et la peau.

Et pourtant, à les regarder faire, la plupart des hommes ne se blessent pas. Leur explication est simple : « On s’y connaît, on ne se coupe pas. » Néanmoins, les chercheurs en conclurent que le rasage nécessitait de la concentration : les Indiens ne pouvaient pas se détendre ni parler en même temps, de peur de se faire mal. Gillette identifia donc ici un besoin latent : la plupart des utilisateurs de rasoirs seraient ravis d’atténuer la tension de ce moment en utilisant un outil plus sûr.

La facilité d’utilisation. Les Indiens ont des barbes plus drues que la plupart des Américains. Ils se rasent aussi moins souvent et s’attaquent donc à des poils plus longs ; ils aiment en outre utiliser une grande quantité de mousse à raser. Conséquence de tout ceci : leurs rasoirs s’obstruent rapidement. N’ayant de l’eau courante qu’en faible proportion, il leur faut donc des rasoirs faciles à rincer.

Un rasage de près. Gillette a estimé, à juste titre, que les Indiens aimaient à se raser de près, comme les autres hommes dans le reste du monde. A la différence près que la priorité des hommes du pays n’est pas de gagner du temps : ils consacrent 30 minutes à leur rasage, contre 7 minutes pour les Américains.

Pour inventer un produit compétitif, Gillette dut donc réapprendre l’art du rasage à une seule lame. Gillette remarqua qu’en raison de la viscoélasticité naturelle du poil, les passages répétés d’une lame simple sur la peau permettaient d’obtenir un résultat net. Quand la lame tranche une rangée de poils, elle les extirpe en même temps légèrement de la peau. Les poils ne se redressent pas tout de suite à cause du mécanisme des follicules, mais suivent plutôt le mouvement d’une porte qui se refermerait tout doucement. Les poils continuant à dépasser, la lame les coupe, au passage suivant, un peu plus court – et ainsi de suite.

Ce processus aida Gillette à déceler une liberté créative précieuse : il était possible de n’équiper son nouveau rasoir que d’une seule lame, ce qui en diminuait drastiquement le coût de fabrication. Le nouveau produit serait en outre composé de 80% de pièces en moins que les autres rasoirs, allégeant grandement la complexité de sa production.

Les ingénieurs de Gillette durent alors imaginer comment aplatir la peau avant le rasage afin d’obtenir un résultat net et sans risque de coupures. Ils durent par ailleurs comprendre le mécanisme du rinçage du rasoir dans un simple bol d’eau. Ils eurent enfin à trouver un juste milieu entre deux contraintes divergentes : de petites dents à l’avant de la tête étaient indispensables pour aplanir la peau avant le contact de la lame, mais un passage dégagé était nécessaire à l’arrière pour permettre un rinçage facile des poils et de la crème de rasage.

Repensant entièrement le concept du rasoir, l’équipe Gillette conçut également une tête pivotante inédite qui permettait à l’utilisateur de manœuvrer dans les zones courbes du visage et du cou, notamment sous le menton – une zone délicate à raser. Remarquant que les Indiens tenaient leurs rasoirs de façon très variée, Gillette imagina un manche bombé doté d’un revêtement antidérapant.

Gillette ne se contenta pas de développer un nouveau produit pour le marché indien : elle accompagna son innovation d’un nouveau business model. Pour réduire ses coûts de production et de transport, l’entreprise fabrique son rasoir dans plusieurs usines. Les infrastructures de distribution se composant en Inde de millions de petites épiceries de quartier, elle a également créé un packaging facilement repérable.

Avec le temps, le géant américain est parvenu à obtenir de bonnes performances sur le marché indien grâce à son approche consistant non pas à se lancer dans la conception du rasoir le moins cher possible, mais à se démener pour créer un produit supérieur à un coût extrêmement bas. Le rasoir Gillette Guard est vendu 15 roupies (environ 20 centimes d’euros), c’est-à-dire 3% de plus que son Mach3 et 2% de plus que son Fusion Power, et chaque lame de rechange coûte 5 roupies (environ 7 centimes). Lancé en 2010, ce produit innovant a rapidement gagné des parts de marché : aujourd’hui, deux rasoirs sur trois vendus en Inde sont des Gillette Guard. Bien que l’entreprise ne l’ait pas encore commercialisé ailleurs, le produit incarne la promesse d’une innovation inversée réussie.

ELLES ONT BEAU SAVOIR que le monde du business s’est radicalement transformé au cours de ces 15 dernières années, les entreprises occidentales ne réalisent pas encore que son centre de gravité s’est fortement déplacé vers les marchés émergents. La Chine, l’Inde, le Brésil, la Russie et le Mexique feront très certainement partie des 12 plus grandes économies mondiales d’ici à 2030 et les leaders de chaque marché devront, pour conserver leur place, se concentrer sur les consommateurs de ces pays. Les dirigeants n’ont d’autre choix que de commencer à investir dans les infrastructures, les processus et les talents nécessaires au développement de produits dans les marchés émergents. Cela permettra en outre aux multinationales de tirer profit de l’« ingénierie frugale » (selon l’expression de Carlos Ghosn, PDG de Renault) que ces économies permettent. Grâce à leur personnel qualifié abondant – en particulier des ingénieurs – et aux salaires relativement bas, les coûts de création de produit y sont souvent moins élevés que dans les pays développés. Aucun investissement n’aboutira cependant à un portefeuille de produits et de services à succès si les principes qui dictent l’innovation inversée ne sont pas respectés.

Read more

Stratégie

Acheter une entreprise à l’étranger.

Vous avez en vue une entreprise  étrangère au modèle économique sensationnel – ou peut être elle dispose t-elle seulement de compétences dont manque votre société – et vous vous demandez s’il faut ou non l’acquérir. En théorie, cette acquisition devrait apporter de nouveaux savoir-faire à votre société et l’aider à croître, mais absorber une entreprise étrangère risquerait d’entraver vos activités nationales. Alors, faut-il acheter ?
Jusqu’à présent, les dirigeants n’avaient d’autre choix que de prendre le pari qu’assimiler la société cible ne perturberait pas leurs activités nationales. Mais notre étude de plusieurs sociétés françaises leur fournit une solide base d’action. Les entreprises qui ont acquis des sociétés dans d’autres pays affichent, trois ans plus tard, une meilleure productivité à l’échelle nationale que celles qui ne l’ont pas fait. Nous avons aussi découvert que les acquisitions transfrontalières étaient plus instructives que celles réalisées à l’intérieur du pays.

Notre analyse de 83 acquisitions transfrontalières montre que plus le pays ou le secteur d’activité ciblés sont compétitifs, plus les bénéfices sont importants, parce que les sociétés acquises ont plus de chance d’être pointues en matière d’activités et de positionnement. Les meilleures plus-values sont réalisées quand l’acquéreur investit aussi chez lui. Acquisitions transfrontalières et investissements intérieurs sont mutuellement profitables à la productivité.

C’est le cas du géant des produits laitiers français, Danone, qui a acquis en 2004 le leader américain des yaourts bio Stonyfield, doté de compétences en marketing des produits bio et en développement durable. Danone a bénéficié de cette expertise : par exemple, le groupe a utilisé l’indicateur carbone de Stonyfield pour mesurer l’impact environnemental, et a appris qu’œuvrer pour la réduction des émissions de méthane des vaches rimait avec animaux en meilleure santé et lait plus riche en oméga-3. Peu après cette acquisition, Danone a lancé sa propre marque bio, Les 2 Vaches, qui représente moins d’une décennie plus tard presque 20% du marché français du yaourt bio.

L’Oréal en est un autre bon exemple. Ses acquisitions des sociétés américaines Soft Sheen (1998) et Carson (2000), conjuguées à 11 millions de dollars d’investissement dans la recherche sur la peau et les cheveux des personnes noires, lui ont apporté des connaissances dans ce que l’on appelle les produits capillaires ethniques. L’entreprise a ensuite créé SoftSheen-Carson Europe et a proposé ses cosmétiques ethniques sous ses marques françaises ; des produits qui réalisent d’importantes percées sur les marchés africains.

De précédentes études ont montré qu’en étendant leurs activités à l’étranger, les sociétés acquièrent de nombreuses connaissances, car elles s’exposent à des nouveautés dans les écosystèmes de marchés, les potentiels de R&D, les compétences fonctionnelles, les modalités d’organisation et les pratiques managériales. Nous avons confirmé que cet effet s’applique aussi aux acquisitions transfrontalières.

Notre étude a également établi un contrepoint aux recherches qui affirment que les investissements directs étrangers réduisent les investissements nationaux presque au dollar près. Nous avons découvert que les acquisitions internationales ont tendance à augmenter l’efficacité globale du secteur national des sociétés acheteuses.

 

 

Read more

Les obstacles à l’investissement direct étranger en Tunisie

1. Procédures administratives

  • Centralisation et faible réactivité de l’administration : lenteur dans la délivrance des autorisations et absence de délais contraignants, manque de clarté concernant les documents à fournir, sentiment de discretionalité dans l’application des procédures et l’interprétation des règles, cas de mauvaise gouvernance.
  • Problèmes fonciers qui retardent gravement ou empêchent la réalisation des projets.

 2. Banque Centrale de Tunisie

  • Difficultés et retards dans l’octroi des autorisations lors du transfert de fonds à l’étranger (notamment lorsqu’il s’agit du rapatriement de plus-values, trésorerie, fruits de cession de capital).
  • Nombre des documents à fournir avant toute opération en devise étrangère, dont, par exemple, des pièces impossibles à fournir (liste de tous les associés/actionnaires et ce, même pour des sociétés par actions et anonymes, ou encore la « fiche d’investissement » et cela même pour des investissements réalisés avant l’introduction de ce document).
  • Problèmes d’accès au crédit de banques tunisiennes pour le financement d’investissements à moyen et long terme (nécessité d’un accord de la BCT qui engendre une longue période d’attente, la BCT impose aux entreprises étrangères un apport minimum de fonds propres en devise entre 40 et 50% de fonds propres).
  • Complexité de la règlementation tunisienne en matière de change.
  • Indisponibilité des instruments financiers de couverture de risque de change.

3. Accès à l’investissement

  • Certains secteurs d’activités de services restent « fermés » aux investisseurs étrangers.
  • Cartes de commerçant rarement accordées à des étrangers, même lorsqu’ils représentent des partenaires minoritaires.
  • Lourdeur et lenteur du système actuel d’approbation des investissements à majorité étrangère par la Commission Supérieure d’Investissement.
  • Impossibilité pour les investisseurs européens d’avoir accès à la propriété des terres agricoles. 
  • Quota du personnel étranger d’encadrement limité à 4 agents, indépendamment de la taille de l’entreprise et de l’investissement réalisé.
  • Multiplication des interlocuteurs pour les investisseurs étrangers (FIPA, MDCI, APIA, APII, …)

4. Accès au marché

  • Système de restriction à l’importation de voitures
  • Système de surveillance des importations ; contrôles préalables à l’importation (2014).
  • Non reconnaissance des certificats sanitaires et phytosanitaires européens.
  • Politique de compensation exercée par la PCT
  • Augmentation significative du marché parallèle qui touche de plus en plus de produits.

5. Climat social

  • Problèmes sociaux dans les entreprises : cas de grèves sauvages, sit-in et troubles non encadrés par les syndicats; pressions par les chômeurs ou les sous-traitants qui réclament l’intégration dans l’entreprise et empêchent les employés de rejoindre leurs postes de travail ; menaces verbales et parfois même physiques à l’égard du management (middle et top) des entreprises ; dans certaines régions, dialogue difficile avec les représentants syndicaux locaux.
  • Baisse de la productivité, de la qualité du travail et de la motivation du personnel, taux de plus en plus élevés d’absentéisme.
  • Faiblesse dans la formation professionnelle et problèmes d’adéquation de l’offre et la demande d’emplois.

6. Infrastructures, logistique et douanes

  • Faible performance au port de Radès, améliorée dernièrement grâce aux efforts du Ministère des transports (liasse de transport, plan de circulation, spécialisation des quais), mais qui demeure en deçà des performances dans des pays compétiteurs (et souci quant à la durabilité des améliorations récentes en vue de l’absence de réformes structurelles). La performance du port souffre de la vétusté du matériel à laquelle s’ajoutent les limites des infrastructures portuaires.
  • Problèmes de sûreté dans certaines zones industrielles.
  • Centralisation des décisions aux douanes; procédures de dédouanement peu claires et souvent très excessives, qui retardent fortement – et empêchent dans certains cas – la livraison des marchandises; cas de mauvaise gouvernance par des agents de la douane, corruption et népotisme.
  • Manque d’infrastructures portuaires et intermodales adéquates.
  • Les droits de douane restent élevés par rapport à la région et les restrictions aux échanges de services pèsent sur les performances à l’exportation (négociation tardive d’accords de libre- échange avec les grands pays et groupements régionaux).

7. Marchés publics

  • Longueur des délais dans l’assignement des appels d’offres, problèmes de transparence et de mise en œuvre de contrats, défaut de paiement ; sérieux retards dans l’achèvement des travaux engendrant de lourdes charges financières pour les entreprises étrangères.
  • Les délais trop brefs entre la publication de l’appel d’offres et le dépôt des offres dans les appels d’offres internationaux pénalisent les investisseurs étrangers. Les appels d’offres internationaux sont rarement publiés en langue anglaise.
  • Exclusion éventuelle des sociétés étrangères de l’accès au site électronique des appels d’offre TUNEPS (dans l’attente de réponse des responsables de TUNEPS).

 

Read more

Réglementation relative à la production d’électricité à partir d’énergies renouvelables

La Tunisie s’est dotée, le 11 mai 2015, de sa 3eme loi relative à la production d’électricité à partir des énergies renouvelables. Les deux premières (2004 et 2009) introduisaient les EnR dans le mix énergétique tunisien. Le texte de 2015, promulgué le 21 mai, apporte trois nouveautés : (1) la définition d’un plan national de production d’électricité à partir d’EnR, (2) l’élargissement du statut d’auto-producteur aux collectivités locales, aux entreprises publiques et aux sociétés privées avec la possibilité de revendre l’excédent à la STEG1 et (3) l’autorisation de la production d’électrons verts destinée à l’export.

Le cadre de réglementation des énergies renouvelables en Tunisie

La loi n°2004-72 du 2 août 2004 ouvre la voie à l’utilisation des énergies renouvelables et en premier lieu à l’énergie solaire et éolienne. La stratégie tunisienne, à l’époque, s’articulait autour de trois volets :

  • le renforcement des mesures d’économie d’énergie,
  • la promotion des énergies renouvelables et,
  • le remplacement des hydrocarbures par le gaz naturel.

Le plan national de 2004 prévoyait alors 5 mesures consistant à : (1) développer les ressources nationales d’hydrocarbures, (2) orienter la consommation vers les produits énergétiques les moins coûteux comme le gaz naturel, (3) utiliser rationnellement l’énergie, (4) promouvoir les EnR et (5) sensibiliser les consommateurs.

La loi n° 2009–7 du 9 février 2009 est venue compléter la loi de 2004 en autorisant l’autoproduction d’électricité à partir des énergies renouvelables avec le droit de vendre l’excédent à la STEG, dans la limite de 30% de la quantité produite. Ce mécanisme s’est révélé dans les faits limité dans la mesure où l’entité éligible doit être liée à une exploitation industrielle, agricole ou tertiaire.

Les apports de la loi de 2015

La Loi n°2015-12 du 11 mai 2015 relative à la production d’électricité à partir d’EnR renforce le cadre réglementaire en la matière aux moyens de trois nouvelles mesures :

  • La définition d’un plan national de l’énergie électrique produite à partir d’EnR : le ministère de l’énergie, de l’industrie et des mines est chargé de (1) définir les programmes de production d’électricité, (2) fixer le taux minimum d’intégration industrielle des projets programmés (pourcentage des composants de fabrication tunisienne dans les équipements) et (3) lutter contre les disparités régionales.
  • L’élargissement du statut d’auto-producteur aux collectivités locales, aux entreprises publiques et aux sociétés privées : sur autorisation, ces entités peuvent désormais produire pour leur propre consommation et revendre l’excédent à la STEG (prix de revente fixé par arrêté du ministre) dans la limite d’un seuil maximum (défini par une convention-type).
  • L’autorisation de la production d’EnR destinée à l’export : dans le cadre d’un contrat de concession, les sociétés privées peuvent produire des électrons verts destinés à l’export à condition de faire bénéficier l’Etat d’une partie de la production. La quantité dont doit bénéficier l’Etat et le prix de rachat de l’électricité sont définis dans le contrat de concession.

Ainsi, les projets autorisés de production électrique doivent désormais être réalisés en conformité avec ce plan dans le but d’une autoconsommation. Quant à la revente à la STEG – besoins de la consommation locale ou exportation – cela est régi par contrats de concessions approuvés par la loi.

On relève également un fort impact sur la gouvernance du secteur des énergies renouvelables : cette Loi ambitionne de renforcer la transparence au niveau des contrats et du processus d’octroi des contrats entre l’Etat et le secteur privé. Par ailleurs, l’Assemblée ne sera pas en charge de ratifier les projets de petites installations.

Read more

Les partenaires économiques de la Tunisie

La Tunisie a su nouer des relations économiques historiquement fortes avec ses partenaires traditionnels de l’Union européenne, à l’image de l’Allemagne, de l’Italie et du Royaume-Uni ainsi qu’avec la Libye, son principal partenaire en Afrique du Nord. Par ailleurs, depuis la révolution, on observe l’émergence et le renforcement de nouveaux acteurs, notamment la Chine, la Russie, le Brésil et l’Inde, sans oublier les pays du Golfe

La Tunisie et les pays membres de l’Union européenne

L’Italie est un partenaire économique majeur de la Tunisie : 3ème fournisseur et 2ème client (respectivement 2,6 Mds€ et 2,3 Mds€ en 2013). La quasi-totalité (94%) des produits échangés est issue des industries manufacturières. Les entreprises italiennes implantées en Tunisie (750, soit 60 000 emplois) le sont essentiellement dans ce secteur, et notamment dans le textile. Sur 2006-2012, les IDE italiens sont estimés à 1,2 Md€, soit 11% du total des IDE en Tunisie. Ils concernent l’énergie (68%) et l’industrie manufacturière (30%).

En 2013, la Tunisie et l’Italie ont échangé pour 4,9 Mds€ de biens et services soit une multiplication par 2,3 en 10 ans.

Après la France et l’Italie, l’Allemagne est l’un des principaux partenaires commerciaux de la Tunisie : 3ème débouché (805 M€ d’exportations en 2013, à +13 % en glissement annuel) et 3ème fournisseur (931 M€ d’importations, à +12 % en g.a.) en 2013. Sur la période 2012-13, l’Allemagne accueille 8-9 % des exportations tunisiennes. Sa part de marché est en légère progression (6,7 % en 2012, 7,2 % en 2013).

En 2013, on dénombrait 249 sociétés allemandes ou à participation allemande implantées en Tunisie (+8 en un an), soit 7,7 % des entreprises étrangères présentes, hors énergie. L’Allemagne est le 3ème pays en termes d’implantations. En 2013, 27,5 M€ (45 M€ en 2012, 21 sur 2007-2013) ont été investis par les entreprises allemandes dans les industries manufacturières (seul poste d’investissement). L’Allemagne représentait 13% des investissements dans ce secteur en 2013 (1/5e en 2012). En 2012, 80 % des entreprises allemandes étaient répertoriées dans les industries manufacturières, notamment dans le secteur du textile et de l’habillement et dans les secteurs de la mécanique, l’électronique et l’électrique.

Royaume-Uni : à la fin de l’année 2012, on dénombrait 85 sociétés britanniques en Tunisie, soit 3 % des entreprises étrangères présentes, hors énergie. Le RU est le 5ème pays en termes d’implantations, derrière la France (1 269), l’Italie (747), l’Allemagne (241) et la Belgique (205).

En 2012, 75 % des entreprises britanniques étaient répertoriées dans les industries manufacturières, notamment dans le secteur du textile et de l’habillement (27) et dans les secteurs de la mécanique, l’électronique et l’électrique (20). Le stock d’investissements britanniques hors énergie était évalué à environ 270 M€ en 2012.

Les entreprises britanniques se caractérisent par leur forte intensité capitalistique (3 M€ par société contre 1 M€ pour les allemandes et 0,7 M€ pour les françaises et les italiennes) et importante consommation de main d’œuvre (11 000 emplois générés en moyenne, soit 129 employés par entreprises, contre 97 pour les françaises, 80 pour les italiennes, mais 222 par les allemandes).

La part de marché du RU en Tunisie est évaluée entre 1 et 3 % mais la balance commerciale britannique avec la Tunisie est traditionnellement déficitaire. En 2014, les exportations britanniques vers la Tunisie s’élevaient à 180 M€ tandis que les importations atteignaient 600 M€.

La Tunisie et le Moyen-Orient

Libye : les échanges commerciaux ont atteint 1,2 Md DT, décomposés comme suit : 95,4 MDT d’importations de Libye (-77% par rapport à 2013) et 1,1 Md DT d’exportations vers la Libye (-20%). En raison d’une baisse de la production d’hydrocarbures en Libye, la Tunisie souffre de la chute des importations pétrolières de Libye, désormais estimées à 200 000 bl/jour (contre 1,3 M en 2011). Toutefois, la Révolution n’a pas marqué de rupture (excepté en 2011 pour les importations en provenance de Libye) dans les flux commerciaux bilatéraux.
En 2014, les principaux produits exportés par la Tunisie vers la Libye relèvent des denrées alimentaires (près de 20% du total) et des appareils électriques (11%). La Tunisie achète des hydrocarbures de la Libye (79% du total des importations).

Les investissements libyens en Tunisie ont atteint 20 M€ (+122% par rapport à 2013). Toutefois la Révolution ne marque pas de rupture dans les flux d’IDE libyens en Tunisie, en effet entre 2009 et 2013 le flux d’IDE reste stable à hauteur de 7,2 M€ en moyenne par an. Notons qu’en 2008, ce flux d’IDE a atteint 62,5 M€.

Turquie : en 2014, les échanges commerciaux sont estimés à 1,8 md DT. En effet, la valeur des importations représente 1,6 md DT (+23% par rapport à 2013, en constante augmentation depuis 2012) et celle des exportations équivaut à 272 MDT (-25%). Les principaux produits échangés sont le tabac, le coton, les hydrocarbures, et les matières plastiques et ouvrages d’une part, et les engrais d’autre part.

La Turquie est le 28ème partenaire économique de la Tunisie, avec des investissements à hauteur de 1,27 MDT en 2013. Les investissements étrangers turcs à destination de la Tunisie demeurent faibles, puisque jusqu’à la fin de l’année 2012, il n’est enregistré que 17 entreprises implantées en Tunisie générant ainsi près de 30 000 emplois. Le principal groupe turc implanté en Tunisie reste TAV dans le domaine aérien.

En 2014, l’Arabie saoudite était le premier partenaire économique parmi les pays du Golfe de la Tunisie. Les échanges commerciaux bilatéraux représentaient 512 MDT, se décomposant comme suit : 449 MDT d’importations par la Tunisie (+5,1% depuis 2013) et 63 MDT d’exportations vers l’Arabie Saoudite (+1,3%). La Tunisie achète principalement à l’Arabie saoudite du plastique (80% du total des importations). Les principaux produits exportés vers le Royaume saoudien sont des huiles et des appareils d’équipement (chaudières, réacteurs et autres engins mécaniques).

En 2014, l’Arabie saoudite est 8ème investisseur étranger en Tunisie, avec des IDE à hauteur de 37,4 MDT. On note en 2013 l’implantation de la filiale tunisienne de la société Saoudi Basic industries corporation (SABIC) – 6ème groupe de pétrochimie dans le monde – en partenariat avec le groupe chimique tunisien.

Emirats arabes unis : en 2014, les échanges commerciaux bilatéraux se sont établis à 430 MDT. Les exportations tunisiennes vers les Emirats arabes unis représentaient près de 166 MDT (+51% par rapport à 2013), contre 264 MDT d’importations (+36 %) de la Tunisie en provenance des EAU. Les principaux produits exportés par la Tunisie sont des machines (tracteurs), des appareils électriques et des denrées agricoles. Quant aux produits importés des EAU, on compte principalement les matières premières (aluminium, sel, souffre, plastique). En 2014, les Emirats arabes unis étaient le 9ème investisseur en Tunisie, à hauteur de 30 MDT.

Koweït : en 2014, les échanges commerciaux entre le Koweït et la Tunisie sont estimés à 46 MDT. Les importations de produits koweïtis (sel, souffre et chaux) par la Tunisie s’élevaient à 38 MDT (+4,1 % par rapport à 2013). Les exportations – ouvrages en fonte, fer et acier – étaient estimées à 8 MDT (-27%).

Le Koweït était le 28ème investisseur en Tunisie en 2014, avec un flux de 700 000 DT. Créé en 1976, le consortium tuniso-koweïtien de développement (CTKD) demeure le principal fonds d’investissements koweïti implanté en Tunisie. Son cœur d’activité demeure le tourisme – Mövempick Gammarth, Golden Tulip El Mechtel et Sfax – malgré une diversification récente vers l’industrie agroalimentaire (prise de participation du capital de Vitalait) et l’immobilier (société tuniso-koweïtienne El Amar).

Qatar : en 2014, les échanges commerciaux se sont établis à 30 MDT. La Tunisie a importé à hauteur de 24 MDT de produits qataris (-22% par rapport à 2013) contre 6 MDT d’exportations (-17%). Le principal produit qatari importé relève du plastique (98% du total des importations). La Tunisie vend essentiellement des produits agricoles (fruits, agrumes et melon) et des huiles et autres graisses.

En 2014, le Qatar est le 2nd investisseur en Tunisie, après la France, à hauteur de 176 MDT. D’une part, l’Etat qatari a investi le secteur des télécommunications avec deux projets dont le montant d’IDE a dépassé les 1,4 Md DT (notamment l’acquisition de 15% du capital de Tunisiana, propriété à 90% depuis janvier 2013 de Qatar Telecom). D’autre part, le Qatar a investi dans le secteur du tourisme au travers de deux projets : rachat d’un hôtel à Tabarka à hauteur de 70 MDT en 2012 et construction d’un complexe touristique de luxe à Tozeur – démarré à l’été 2012, toujours en cours – d’un montant global de 155 MDT financé par le fonds d’investissement Diar Qatar holding. Ledit projet associe depuis 2015 le groupe hôtelier thaïlandais Minor Hôtel group.

Dans une perspective de développement des relations économiques bilatérales, la Tunisie a ouvert en mars 2015 un bureau de représentation à Doha, Qatar.

La Tunisie et les Amériques Etats-Unis : en 2014, les échanges bilatéraux enregistrent une hausse pour atteindre 762 M€ (-16% par rapport à 2013). Entre 2002 et 2014, les exportations ont été multipliées par 5 (à hauteur de 34 M€ en 2002) et la valeur des importations a été multipliée par 3 (d’un montant de 193 M€ en 2002). La même année, les exportations de la Tunisie vers les Etats-Unis s’élèvent à 194 M€, soit une baisse de 36% par rapport à 2013. Cela représente 1,5% du total des exportations de la Tunisie. De plus, les produits concernés restent : les graisses, huiles et cires ainsi que les houilles, pétroles et autres dérivés en 2014.

Les importations sont estimées à 568 M€ en 2014 (-6% par rapport à l’année précédente) soit près de 3% du montant global des importations cette même année. Les principaux produits importés (en valeur) restent sur ces trois dernières années : les oléagineux, graines et plantes industrielles, les chaudières, réacteurs et autres engins mécaniques et enfin, les graisse, huiles et cires.

Les Etats-Unis comptabilisent 65 entreprises (hors secteur énergie) sur le territoire tunisien soit 10 793 emplois. Elles représentent près de 2% de l’ensemble des entreprises étrangères dans le pays. La plupart d’entre elles est à caractère industriel : en effet, 50 entreprises sont dans l’industrie manufacturière (et plus précisément 19 dans la mécanique, l’électronique et l’électrique puis 14 dans le textile, 4 dans les industries agroalimentaires, 5 dans le cuir et 4 dans la plasturgie) et le secteur des services (environ 10 entreprises).

En 2014, les flux d’investissements représentent 6 M€, hors énergie. La plupart des entreprises américaines se situe dans le grand Tunis et les zones côtières. Les principaux grands groupes américains implantés en Tunisie sont : Amphenol, Baxter, Casco products corporation, Fidelity, Pfizer, HP, Vistaprint, Johnson controls et HR access.

Brésil : en 2014, les échanges commerciaux bilatéraux se sont établis à 760 MDT. La Tunisie a importé à hauteur de 510 MDT de produits brésiliens (+0,6% par rapport à 2013) contre 250 MDT d’exportations (+26%). Les principaux produits brésiliens importés relèvent de l’agriculture (sucre, soja, maïs, café, bœuf, tabac, volaille). La Tunisie vend essentiellement du phosphate, des produits chimiques et des dattes

En 2013, les investissements brésiliens étaient faibles et représentaient moins de 600 000 DT. Concernant les flux inverses, le groupe tunisien Elloumi (n°2 mondial du câblage automobile) est en cours d’installation au Brésil dans l’objectif de produire localement une partie des câbles électriques.

La dynamique économique entre la Tunisie et le Brésil est favorable. En 2014, un conseil d’affaires tuniso-brésilien a été créé sous l’impulsion de l’UTICA. Par ailleurs, des entreprises brésiliennes ont participé à l’exposition internationale de l’investissement agricole et technologique (SIAT).
2015 devrait confirmer cette tendance, avec la présence prévue d’entreprises tunisiennes lors du « Supermarket association of the State of São Paulo » (Apas, en mai) et celle d’entreprises brésiliennes lors du Salon international de l’Agriculture du Machinisme Agricole et de la Pêche à Tunis (Siamap, octobre).

La Tunisie et l’Asie

En 2014, la Chine était le premier partenaire asiatique de la Tunisie. Les échanges commerciaux bilatéraux représentaient 3,1 Mds DT, se décomposant comme suit : 3 Mds DT d’importations par la Tunisie (+130% depuis 2009) et 105 MDT d’exportations vers la Chine (+12%). La Tunisie achète principalement à la Chine de l’électronique et des appareils d’équipement (chaudières, réacteurs et autres engins mécaniques). Les produits exportés vers la Chine concernent : engrais et matières plastiques.

En 2013, la Chine est le 21ème investisseur étranger en Tunisie, avec des IDE à hauteur de 8 MDT. On note le projet de création d’une chambre de commerce tuniso-chinoise.

Russie : en 2014, les échanges commerciaux se sont établis à 1,9 Md DT. Les exportations tunisiennes vers la Russie représentaient près de 39,6 MDT (-11% par rapport à 2013), contre 1,8 Md DT d’importations (+67 %) de la Tunisie en provenance de Russie. Les principaux produits exportés par la Tunisie sont des denrées agricoles (huile d’olive, poisson, poulet, légumes, fruits). Quant aux produits importés de Russie, on compte principalement les hydrocarbures (55% du total des importations) et les ouvrages en fonte, acier et fer.
En 2013, la Russie était le 27ème investisseur en Tunisie, à hauteur de 1,4 MDT. Huit entreprises russes opèrent en Tunisie dans les secteurs de l’industrie, de l’agriculture et des services, générant un total de 600 emplois. En 2013, 300 000 touristes russes ont visité la Tunisie, une hausse de 67% par rapport à 2008.

Inde : en 2014, les échanges commerciaux sont évalués à 745 MDT. Les importations tunisiennes représentaient 492 MDT (-3,3% par rapport à 2013) et les produits concernés sont les téléphones mobiles, les machines, les produits en fer et en métal ou encore les équipements. Cette même année, les exportations s’élevaient à 253 MDT (+82%). Les produits les plus exportés restent le phosphate et l’acide phosphorique : l’Inde accueille près de 50% des exportations tunisiennes d’acide phosphorique.

En 2013, l’Inde était le 11ème investisseur en Tunisie. Les IDE indiens en Tunisie étaient estimés alors à 36,5 MDT. On note l’emblématique joint-venture “Tunisia-India Fertilizer (TIFERT)” lancée en 2006 pour produire de l’acide phosphorique.

Corée du Sud : avec 363 M€ d’exportations vers la Tunisie en 2012, la part de marché de la Corée du Sud s’élevait à 3 %. Ce flux concerne essentiellement : la navigation maritime (navires de pêche) et la matière plastique et ouvrage. Les exportations tunisiennes vers la Corée du Sud sont faibles (15 M€ sur 2012) et volatiles (+46 % en glissement annuel).

Sur 2014, les investissements directs des entreprises coréennes en Tunisie sont estimés à 1,3 MDT (0,6 M€) dans le secteur manufacturier (soit 0,6% des IDE dans le secteur). Ils s’élevaient à 8,9 MDT en moyenne sur 2006-2012 avec une pointe à 39 MDT en 2010 (7 % du total sectoriel).

Japon : En 2012, le pays du soleil levant a investi en Tunisie pour un montant global de 5,65 M€ (contribuant ainsi à la création de 468 emplois) principalement dans l’industrie manufacturière et une partie pour les services (114 k€ environ). Le Japon recense 10 entreprises en 2012, soit 4 351 emplois.

En 2013, les échanges commerciaux entre la Tunisie et le Japon sont en net recul quand il s’agit des importations (-9,4% pour les importations, soit 172 M€) par rapport à 2012. En revanche, les exportations ont connu une légère hausse (0,4% soit d’une valeur totale de 34 M€ en 2013). Sur la totalité de ses exportations, celles destinées au Japon ne représentent que 0,4% en 2013 et par rapport aux importations, seul 1,4% provient du Japon sur la même année. Entre 2002 et 2012, le commerce avec le Japon a nettement évolué. En effet, les importations ont augmenté de 66% environ et les exportations ont été multipliées par 7 – en raison de l’exportation croissante de thon par exemple.

Iran : En 2014, les échanges commerciaux sont estimés à 28 MDT. Les importations de produits iraniens par la Tunisie s’élevaient à 7 MDT et les exportations vers l’Iran représentaient 21 MDT (97% concernent les engrais). La Tunisie achète à l’Iran des ouvrages en fonte, fer et acier ainsi que des produits agricoles. La République iranienne a octroyé une ligne de crédit d’un montant de 212 MDT aux entreprises iraniennes souhaitant investir en Tunisie.

En 2014, on note également un rapprochement entre les Chambres de Commerce : accords de coopération entre Ispahan et Sousse, d’une part, et Sfax, d’autre part. Lors d’une visite sfaxienne en Iran, ont été évoqués : un intérêt pour les installations d’eau et assainissement et l’arrivée potentielle du concessionnaire automobile iranien IKCO en Tunisie

Read more

Régime de l’investissement étranger

La majorité des activités de services sont ouvertes aux investisseurs étrangers. Si l’activité est totalement exportatrice, les étrangers peuvent détenir sans autorisation préalable jusqu’à 100 % du capital social. Certains secteurs d’activités de services autres que totalement exportateurs sont soumis à l’approbation de la Commission supérieure d’investissement lorsque la participation étrangère dépasse 50 % du capital.

1. Propriété du capital

 

Propriétéducapital

Sont considérées « entreprises totalement exportatrices » celles qui ont une production destinée « totalement » à l’étranger ou réalisent des prestations de services en Tunisie en vue de leur utilisation à l’étranger. La notion s’étend aux entreprises travaillant « exclusivement » avec les entreprises totalement exportatrices, à celles établies dans les parcs d’activités économiques et aux organismes financiers non-résidents.

2. Les avantages prévus

Trois catégories d’avantages sont prévues :

  • Des incitations communes accordées à tous les promoteurs de même catégorie.
  • Des incitations spécifiques à certains investissements. Elles prennent notamment la forme d’exonérations fiscales ou de primes d’investissement. Elles touchent des catégories d’investissements opérant dans des domaines particuliers, fixés par décret : entreprises totalement exportatrices, investissements réalisés dans les zones d’encouragement au développement régional ; dans les activités agricoles et de la pêche ; dans le but de lutter contre la pollution ou pour la collecte, la transformation et le traitement des déchets.
  • Des incitations particulières accordées au cas par cas, par décret, en fonction de critères tenant compte notamment du volume d’investissement, du degré d’intégration, de l’apport technologique, etc

Les avantages favorables à l’exportation :

  • 10% d’impôts sur les bénéfices ;
  • 0% d’impôts sur les bénéfices pendant 5 ans pour les sociétés industrielles ;
  • Pas de T.V.A pour les règlements reçus de l’étranger et les achats en Tunisie ;
  • 5% d’impôts sur les dividendes non réinvestis, aucun impôt sur les revenues ou les dividendes ne sera versé au pays d’origine en vertu de l’accord de non double imposition ;
  • 0% taux de charge sociale Patronale pour les salariés ;
  • Liberté d’importer en franchise totale des droits et taxes les biens nécessaires à la production ;
  •  Possibilité d’écouler sur le marché local jusqu’à 30% du chiffre d’affaires ; et
  • Possibilité de recruter jusqu’à 4 agents de direction et d’encadrement de nationalité étrangère.

Les entreprises totalement exportatrices sont considérées non résidentes (offshore) lorsque le capital est détenu au moins à 66% par des non-résidents tunisiens ou étrangers au moyen d’une importation de devises convertibles. On dit alors qu’une société est « offshore » lorsqu’elle a établi son siège social dans un pays dans lequel elle n’exerce aucun commerce et dont les dirigeants responsables n’y sont pas domiciliés.

Aux avantages précédemment énumérés, s’ajoutent (pour les sociétés non résidentes) :

  • Accord de non double imposition entre les pays européens, maghrébins et la Tunisie,
  • Le secret bancaire est juridiquement respecté,
  • Aucune charge sociale pour le gérant non salarié, et
  • Garantie de transfert des dividendes.

Sont considérées comme partiellement exportatrices, les sociétés qui ont les mêmes activités que celles totalement exportatrices mais qui réalisent moins de 80 % de leur chiffre d’affaires à l’exportation.

Avantages des sociétés partiellement exportatrices :

  • 10 % d’impôt sur le revenu et les bénéfices provenant d’opérations d’exportation
  • 0% d’impôts sur les bénéfices pendant 5 ans, pour les sociétés industrielles
  • 0% taux de charge sociale Patronale pour les salariés,
  • Assouplissement des régimes de l’admission temporaire ou de l’entrepôt industriel au profit des biens et produits importés et destinés à être transformés en vue de leur réexportation.
  • Remboursement des droits de douane et des taxes sur les matières premières et des produits semi-finis destinés à être transformés en vue de leur réexportation.
  • Remboursement des droits de douane et taxes d’effet équivalent acquittés sur les équipements importés et non fabriqués localement au titre des produits exportés.

3. La revente sur le marché local

En vertu des dispositions de l’article 16 du Code d’incitation aux investissements, « les entreprises totalement exportatrices peuvent être autorisées à effectuer des ventes ou des prestations de services sur le marché local portant sur une partie de leur propre production dans la limite de 30% de leur chiffre d’affaires à l’exportation départ usine réalisé durant l’année civile précédente ».
La Loi de finances pour 2015 a temporairement modifié cette disposition et permet aux ETE d’écouler jusqu’à 50% de leur production sur le marché local en 2015.

Le décret n° 2005-1996 du 11 juillet 2005 a fixé les conditions des ventes en Tunisie par les entreprises totalement exportatrices et leur mode de calcul dont notamment : le plafond de 30% est déterminé sur la base du chiffre d’affaires à l’exportation hors taxe réalisé durant l’année précédente, sur la base de la production en valeur réalisée au cours de la dernière compagne agricole ou sur la base de la quantité de la production réalisée durant l’année précédente pour les entreprises d’aquaculture. Etant remarqué que pour les entreprises nouvellement établies, la partie de la production à écouler sur le marché local est calculée en fonction des chiffres d’affaires réalisés à l’exportation depuis l’entrée en production.

  • Les ventes sur le marché local à l’exception des produits agricoles et de pêche restent soumises au paiement :
    des droits et taxes dus sur les intrants importés et entrant dans leur production selon la valeur et les taux en vigueur au moment de leur mise à la consommation ;
  • de l’impôt sur le revenu et l’impôt sur les sociétés conformément à la législation en vigueur selon le droit commun ;
  • de la TVA, du droit de consommation et des autres taxes dues selon la législation en vigueur en régime intérieur.

De même ces ventes restent soumises aux procédures et à la réglementation du commerce extérieur et de change en vigueur.

Read more

Cadre juridique des investissements en Tunisie

L’investissement étranger en Tunisie peut s’effectuer soit par l’acquisition d’une structure locale existante, soit par la création d’une nouvelle structure. De ce choix dépend le cadre juridique applicable à l’investissement : l’acquisition est régie par le Code des changes (1976) tandis que la création d’une entreprise relève pour la grande majorité des activités dites « libres » du Code d’incitations aux investissements (1993). De fait, le dispositif tunisien oriente fortement les investisseurs étrangers en faveur de la création de « nouveaux projets » dans les secteurs « libres ».

Dès 1972, la Tunisie avait mis en place un « régime particulier pour les industries produisant pour l’exportation », repris et développé en 1993 par le Code d’incitations aux investissements dont le principal régime d’incitations couvre les activités d’exportation. Il s’agissait d’inciter les promoteurs étrangers à investir dans le pays et à créer des industries qui exploiteraient les matières premières locales et fourniraient de l’emploi aux tunisiens, alors même que les produits n’étaient pas destinés au marché local.

1. Le Code des changes : acquisition d’une structure locale existante

Le Code des changes est restrictif bien que des flexibilités aient été introduites en 2005. Toute acquisition de parts sociales de sociétés établies en Tunisie (i.e. résidente), quel que soit son secteur d’activité, par une personne de nationalité étrangère et qui porte cette participation étrangère globale à 50 % ou plus du capital de la société, est soumise à l’approbation préalable de la Commission Supérieure d’Investissement (CSI).

Par ailleurs, un récent décret (n° 2014-3629 du 18 septembre 2014) à modifié cette disposition et supprime désormais l’obligation d’obtenir l’approbation de la CSI pour toute acquisition d’actions par des étrangers au delà de 50% dans les secteurs libres à l’investissement (secteurs industriel essentiellement et certaines activités de services).

L’autorisation de la CSI est toujours requise pour l’acquisition d’actions par des étrangers dans les secteurs non libres à partir de 50% et au-delà d’un nouveau palier de 66,66%. Ainsi, et si une première autorisation de la CSI a été obtenue, il n’est pas nécessaire d’en demander une nouvelle pour les acquisitions allant jusqu’à un nouveau pallier de 66,66%.

Cas particulier : l’acquisition de « PME » dans les secteurs « libres » est dispensée de l’approbation de la CSI. Sont concernées les entreprises dont le montant d’immobilisations corporelles nettes ne dépasse pas 4 millions de dinars, et dont l’effectif total est inférieur à 300 personnes

Le Contrôle des changes : Tous les mouvements de fonds entre la Tunisie et l’étranger doivent transiter par les institutions bancaires ou intermédiaires agréés, chez qui l’entreprise doit domicilier ses opérations. Le rôle de l’intermédiaire agréé domiciliataire est crucial, notamment pour les transferts de revenus de capitaux de la Tunisie vers l’étranger. Il en résulte que le choix d’une banque expérimentée et réputée est un atout important.

Les entreprises résidentes dont le capital est détenu partiellement ou totalement par des non-résidents (i.e. filiales et succursales) bénéficient de la liberté de transfert pour leurs opérations courantes. Toute autre opération de transfert est soumise à autorisation préalable.
Cependant, le transfert de revenus de capitaux requiert l’octroi d’une fiche d’investissement dès l’entrée des capitaux en Tunisie (justifiant l’investissement initial). Ce document doit être conservé : il est fondamental pour bénéficier de la liberté de rapatriement éventuel des fonds ou des revenus de capitaux.

2. Le Code d’incitation aux investissements (CII) création d’une nouvelle structure

Le principe est la liberté d’investissement mais on relève un certain nombre de restrictions : Dans certaines activités de services, la participation majoritaire (au-delà de 49,99 % du capital) est conditionnée à l’approbation de la commission supérieure d’investissement (CSI). Toutefois, cette disposition ne s’applique pas aux activités « totalement exportatrices ».

Les activités non couvertes par le CII : L’exercice par des étrangers d’une « activité commerciale » est restreint de manière très stricte (décret du 30 août 1961). Cette restriction concerne la distribution de gros, le commerce de détail et la restauration non touristique. Pour exercer ces activités, les étrangers doivent détenir une carte de commerçant étranger. Dans les faits, cette carte est rarement accordée.

L’exercice des professions libérales est souvent réservé aux personnes de nationalité tunisienne : avocat, comptable et expert-comptable, conseil fiscal, ingénieur et architecte.

L’exercice de l’activité d’assurance, quelle que soit sa forme (assurance multi-branche ou spécialisée, on shore ou offshore), est soumis à l’agrément du ministre des Finances. Depuis 2008, l’obtention de cet agrément n’est plus subordonnée à l’obtention de la carte de commerçant.

Les investissements étrangers dans le secteur bancaire sont autorisés mais restent soumis à des critères d’acceptabilité stricts. Ainsi, tout investissement doit être agréé par le ministère des Finances, sur recommandation de la Banque centrale de Tunisie.

Les investissements dans le secteur minier sont régis par le Code minier (2003) et ceux réalisés dans le secteur des hydrocarbures par le Code des hydrocarbures (1999). Les investissements étrangers dans les services faisant l’objet de monopoles gérés par l’Etat ne sont autorisés que sous la forme de concession de service public (ex : production d’électricité).

Les régimes d’incitations dans le cadre du CII :

  • Les incitations communes. Les entreprises qui réalisent des investissements dans les secteurs d’activités couverts par le CII bénéficient, sous conditions, d’avantages communs : suspension du droit de consommation et de la TVA, exonération des droits de douane, dégrèvement des bénéfices réinvestis…
  • Le régime des entreprises « totalement exportatrices » (ETE) – dit régime « off-shore »
    – exonération totale des revenus et bénéfices provenant de l’exportation pendant les dix premières années d’activité pour toutes les sociétés en activité ou nouvellement créées, avant le 1er janvier 2014, sinon une imposition de 10% du montant des revenus est applicable.
    – exonération totale des revenus ou bénéfices réinvestis (acquisition d’éléments d’actif, souscription d’actions ou au capital initial, poursuite d’activité ou transmission) ;
    – exonération des droits de douane, de la TVA et du droit de consommation dus au titre de l’importation des équipements et des matières premières nécessaires à l’activité;
    – exonération totale des droits et taxes exigibles au titre de leur activité.
    – les locaux des ETE sont des entrepôts sous douane soumis à un contrôle permanent avec douanier « à domicile » pris en charge par la société.

Les ETE peuvent recruter des « agents d’encadrement et de maîtrise » de nationalité étrangère dans la limite de 4 cadres pour chaque entreprise. Dans les faits, des dérogations sont possibles conditionnées par le nombre total d’emplois créés et la nature de l’activité de l’entreprise. Par ailleurs, la règle du constat préalable de la carence de compétences tunisiennes similaires sur le marché du travail est interprétée de façon extrêmement restrictive.

  • Les autres incitations. Le CII prévoit par ailleurs des incitations pour encourager le développement régional, le développement agricole, la lutte contre la pollution et la protection de l’environnement, la promotion de la technologie et la recherche développement. Elles prennent la forme de réduction ou d’exonération des droits de douane, de réduction ou suspension de la TVA et du droit de consommation, prise en charge de la contribution patronale au régime légal de sécurité sociale, de prime spécifique.

Choix et acquisition du terrain ou du site d’implantation : Toute acquisition immobilière par un étranger est en principe soumise à autorisation préalable du Gouverneur. En revanche, les acquisitions dans les zones industrielles et touristiques sont dispensées de cette autorisation.
Dans le secteur agricole, les investisseurs étrangers n’ont pas le droit d’acquérir des terrains. L’exercice d’une activité agricole n’est autorisé que dans le cadre des sociétés anonymes tunisiennes dans lesquelles un étranger ne peut qu’être partie prenante de baux de longue durée et ne posséder qu’un maximum de 66% du capital social.

3. La franchise

Après avoir été un contrat innomé qui s’est imposé dans la pratique par nécessité, le contrat de franchise a été reconnu en Tunisie par la loi n° 2009-69 du 12 août 2009 relative au commerce de distribution. Il s’agit d’une loi de modernisation par certains de ses aspects relatifs à l’organisation du droit de la distribution en Tunisie.
La loi permet désormais aux franchisés de verser légalement des royalties (généralement à hauteur de 3 à 7% du chiffre d’affaire brut) aux franchiseurs. Jusqu’alors, en raison de l’absence de loi spécifique, ce versement de redevances était considéré en Tunisie comme une fuite de capitaux en infraction à la réglementation des changes. Cette intervention législative devenait nécessaire compte tenu de l’importance des investissements que ce secteur attire.
L’activité de franchise est ouverte, puisqu’elle ne nécessite pas de carte de commerçant. En effet, c’est le franchisé et donc l’investisseur Tunisien qui exercera effectivement le commerce sur le territoire national. Ainsi, il n’aura qu’à demander une autorisation préalable, dans les faits facilement accordée.

4. La propriété intellectuelle

En concrétisation de ses engagements internationaux, et notamment envers l’OMC, la Tunisie a, très tôt, disposé d’une législation assez riche relative à la protection des droits de propriété intellectuelle.
Dans l’ensemble, la législation tunisienne tant en matière de protection des droits de propriété intellectuelle, qu’en matière de lutte anti-contrefaçon, est complète, bien structurée et claire. Cependant, le dispositif opérationnel doit être consolidé notamment par la formation des agents de la douane, la création d’unités spécialisées, la sensibilisation du public à la question et une coopération accrue. Mais dans les faits, la propriété intellectuelle n’est pas respecté sur le terrain.

Read more

Quel est le degré d’ouverture des marchés tunisiens

Depuis les années 1970 la Tunisie a adopté un modèle de développement basé sur le secteur public qui a vu l’Etat jouer un rôle actif dans les secteurs stratégiques et pour imposer des obstacles à l’accès dans de très larges secteurs de l’économie. La Tunisie s’est bien développée pendant les années 70 lorsque des mesures limitées ont été prises pour ouvrir l’économie, notamment avec la création du régime « offshore », associée à des politiques d’état proactives d’industrialisation. Dans les années 1980, cependant, les limites du modèle économique planifié ont commencé à apparaitre lorsque la Tunisie a été impactée par une crise économique grave. Certains secteurs de l’économie ont été libéralisés à la fin des années 1980 et dans les années 1990 avec la consolidation du secteur « offshore » dans le cadre d’un processus de plus grande intégration avec
l’Union Européenne (UE). Cependant, la base du modèle économique est restée fondamentalement inchangée, avec un Etat qui a conservé un contrôle étroit d’une grande partie de l’économie nationale. De ce fait, à la fin des années 1990, l’économie avait de plus en plus de mal à progresser et la performance économique est demeurée insuffisante.

 

Defait, comme nous le verrons ci-dessous, jusqu’à présent, plus de 50 pourcent de l’économie tunisienne demeure soit fermée soit soumis à
des restrictions d’accès, et de nombreux règlements et interventions gouvernementaux mènent à la distorsion du développement du marché et créent des obstacles indésirables.

 

Précisément, nous constatons que les marchés tunisiens fonctionnent de façon sous-optimale en raison de : l’existence de restrictions sur le nombre de sociétés autorisées à opérer sur le marché, les restrictions sur les activités du secteur privé, y compris des restrictions aux investisseurs étrangers, et la prévalence de monopoles légaux ; l’absence de conditions équitables et de non-discrimination entre les entreprises ; et le contrôle sur les prix et autres variables du marché qui augmentent le risque de l’entreprise et réduisent la capacité concurrentielle des entreprises. Nous passons en revue chacun de ces trois facteurs ci-dessous.

 

Des restrictions généralisées au nombre d’entreprises, des restrictions à l’égard des  activités du secteur privé, en particulier pour les investisseurs étrangers, et la prévalence de monopoles légaux entravent la concurrence en Tunisie.

 

En Tunisie, les restrictions sur le nombre d’entreprises autorisées à opérer sur les marchés sont couplées avec de nombreux monopoles légaux (publics) et des contraintes réglementaires excessives dans les industries de réseau. Les obstacles règlementaires découragent les investisseurs, aussi bien tunisiens qu’étrangers, de créer de nouvelles entreprises et d’agrandir les entreprises existantes, et les empêchent donc d’embaucher plus de personnel. En fait, les secteurs dans lesquels l’investissement est confronté aux restrictions représentent près de 50 pourcent de l’économie tunisienne, et ce à travers le Code d’incitation aux investissements, la Loi sur la Concurrence ou la législation sectorielle spécifique qui régulent les secteurs des services, notamment les télécommunications, la santé, l’éducation, et les services professionnels. Le nombre
de concurrents est explicitement restreint par la loi ou la réglementation dans certains marchés (par exemple : l’eau, l’électricité, les télécommunications, le transport routier, le transport aérien, le transport ferroviaire, le tabac, la pêche, le tourisme, la publicité, la santé, l’éducation, la formation professionnelle et la formation, l’immobilier, les services d’information agricole, le commerce de détail et de la distribution, et autres) de telle manière que beaucoup de ces secteurs à l’heure actuelle restent de facto fermés à la concurrence. Le fonctionnement des marchés en Tunisie est également limité par des restrictions réglementaires sur le nombre de concurrents dans les industries de réseau et autres activités et services à l’entreprise, qui limitent l’accès libre. Les secteurs de réseau tels que le gaz et l’électricité, la collecte de l’eau, la purification et la distribution, le transport ferroviaire (exploitation des infrastructures, transport de passagers et de marchandises) ainsi que d’autres secteurs tels que l’approvisionnement en tabac sont des monopoles légaux ou étatiques. En outre, les obstacles réglementaires sur les télécommunications internationales et le transport aérien se traduisent par des monopoles ou des oligopoles de facto aussi dans ces secteurs. Il n’est pas inhabituel dans le monde de voir des monopoles (publics) dans les services de réseaux de base, notamment l’eau, le gaz et l’électricité (bien que dans certains pays certains segments de ces marchés et services ont été ouverts à des opérateurs supplémentaires). En Tunisie, cependant, même les marchés des transport et des services de télécommunication, où la participation du secteur privé est habituelle, sont demeurés fermés en comparaison avec des pays comparables.

 

Le secteur des télécoms est caractérisé par des niveaux bas de concurrence dus à l’accès restreint au marché et à des réglementations qui n’encouragent pas la concurrence entre les entreprises en place et mènent à des prix très élevés pour les entreprises et consommateurs tunisiens. L’opérateur étatique, Tunisie Télécom (TT), jouit d’un monopole sur les communications par ligne de téléphone fixe, et possède une des trois licences de téléphonie mobile et licence 3G dans le pays. Dans le marché national, tous les opérateurs utilisent l’infrastructure de connexion nationale (backbone) de Tunisie Telecom, y compris l’administration et les sociétés privées. Tunisie Télécom est aussi propriétaire de toutes les stations d’atterrissement des câbles sous-marins internationaux et a de facto une position de quasi-monopole dans la location de lignes nationales et internationales. Il y a deux autres opérateurs de téléphonie mobile et 3G, nommément Ooredoo (dont la raison sociale était Tunisiana jusqu’à avril 2014) et Orange. En 2012 Ooredoo détenait approximativement 53 pourcent du marché mobile ; alors que Tunisie Télécom détenait approximativement 36 pourcent et Orange détenait les 11 pourcent restants. En réalité le marché des télécommunications peut être décrit comme un duo-monopole. De fait, étant donné l’environnement réglementaire restrictif qui limite la concurrence, cela prendra des années avant que le troisième opérateur mobile, Orange, puisse concurrencer sur un pied d’égalité Tunisie Telecom et Ooredoo.
Sur le marché des télécommunications internationales, les trois mêmes opérateurs (Tunisie Telecom, Ooredoo et Orange) ont le droit d’offrir la communication voix depuis la Tunisie.

 

En comparaison, les pays d’Europe de l’Est ont en moyenne 10 opérateurs de communications internationales ayant leurs propres installations. En outre, lorsqu’il s’agit de communication voix internationale, les trois opérateurs offrent les services de communications
internationales uniquement à leurs clients d’accès (c.-à-d. Ooredoo ne peut pas offrir des services de communication internationales aux abonnés d’Orange et Tunisie Télécom ainsi de suite).

 

Les bonnes pratiques requièrent la libéralisation de ce segment (puisque typiquement un grand nombre d’opérateurs opèrent dans ce segment) et de permettre aux opérateurs de s’adresser à toute la base d’abonnés d’un pays donné. Il résulte de la concurrence limitée dans la plupart des segments du marché des télécommunications, que les consommateurs tunisiens paient des prix très élevés, ce qui affecte négativement la compétitivité des entreprises tunisiennes (encadré 2.3). Il convient de préciser que, si certains segments du marché des télécoms souffrent de restrictions à l’accès, notamment dans les télécommunications internationales, les autres segments – par exemple les communications par téléphone cellulaire – sont naturellement limitées par la petite taille du marché tunisien. Cependant, même lorsque le nombre de fournisseurs ne peut être augmenté, il est important de réglementer ces marchés afin de favoriser la concurrence (par exemple, parmi les trois fournisseurs dans le marché des téléphones portables) et de supprimer les possibilités de profits oligopolistiques (qui sont obtenus au détriment des consommateurs tunisiens, les entreprises et de l’économie au sens large).

 

Dans le secteur du commerce de détail, de nombreuses restrictions réglementaires distordent les conditions de marché. Le secteur du commerce de détail semble être polarisé et comprend beaucoup de micro-commerces et trois enseignes
de grandes surfaces(ces dernièrres détiennent près de 16 pourcent des parts de marché, et vendent principalement des produits alimentaires, atteignant près de 62 pourcent de leurs ventes) ; les prix des produits alimentaires vendus par les grandes surfaces semblent être en moyenne 10-15 pourcent plus bas que ceux dans les autres magasins, étant donné les économies d’échelle.

 

Afin de tenter de maintenir un certain équilibre entre les grandes surfaces et les petits commerçants, la cadre règlementaire a introduit
une autorisation supplémentaire par la Commission Nationale de l’Urbanisme (CNUC) (tel que spécifié dans le Code d’Urbanisme) pour l’ouverture de grandes surfaces/hypermarchés (de plus de 1500 m2) et des centres commerciaux (de plus de 3000 m2.) et des
exigences administratives supplémentaires pour les investisseurs étrangers (carte de commerçant). Alors que le rôle du CNUC est de s’assurer du respect des dispositions légales sur l’urbanisme et les questions environnementales, la procédure pour obtenir cette autorisation est très lourde et crée des obstacles inutiles à l’accès.

 

Une restriction supplémentaire dans la même réglementation oblige les fournisseurs à vendre leurs produits aux détaillants par l’intermédiaire
de grossistes ou de grandes surfaces qui agissent comme des grossistes, limitant ainsi les incitations pour les fournisseurs de développer leurs activités et obtenir des marges plus élevées. Dans certains cas, les producteurs peuvent distribuer leurs produits, mais uniquement après l’approbation du Ministère du Commerce. En outre, comme nous le verrons plus loin, certains produits agricoles (par exemple les céréales et la viande importée) ne peuvent être distribués que par des entités étatiques (“Offices”) à des prix contrôlés.

1

Nombre de services exclusifs par profession en Tunisie : Comparaison avec les moyennes de l’OCDE et les cinq premiers pays les plus performants de l’OCDE

 

En comparaison aux meilleures pratiques internationales, la Tunisie impose aussi des restrictions sévères à la concurrence sur les marchés
des services professionnels. L’autoréglementation et la réglementation d’Etat des professions ont le potentiel de créer des effets anti-concurrentiels qui ne bénéficient et ne protègent pas les consommateurs. Il existe un consensus général que les réglementations professionnelles qui créent des structures anti-concurrentielles ou permettent un comportement anti-concurrentiel doivent être éliminées.

 

Des contraintes structurelles et comportementales spécifiques sur les pratiques professionnelles devraient être éliminées puisqu’elles
n’ont aucun avantage pour le bien-être des consommateurs, ou que leurs bénéfices ne dépassent pas les couts qu’elles induisent. Dans plusieurs pays, l’auto-réglementation professionnelle a des effets directs ou indirects de restriction de la concurrence sur les marchés concernés, augmentant les prix et limitant la variété et l’innovation dans les services professionnels. L’élimination des réglementations qui facilitent le comportement coordonné servira à réduire les couts des services professionnels.
Premièrement, toutes les professions peuvent offrir ces services exclusifs élargis pour la fourniture des services concernés, et seules les entreprises tunisiennes peuvent fournir ces services exclusifs (excepté le conseil en investissement qui peut être fourni par des opérateurs étrangers). De plus, il y a une interdiction totale de publicité pour les catégories professionnelles concernées (architectes, ingénieurs,
services juridiques et comptables). Pour certaines professions, les prix sont aussi règlementés. Il faut signaler que bien qu’il ne soit pas inhabituel au sein de l’EU et de l’OCDE que certaines professions jouissent de l’exclusivité ou les droits exclusifs partagés pour fournir des services spécifiques, la Tunisie semble être beaucoup plus restrictive et protectrice des privilèges professionnels (figure 2.1). La majorité (plus de 60 pourcent) des pays de l’OCDE et de l’UE n’ont aucune réglementation de prix dans ces professions

 

secteur-activité-tunisie-431x1024

Nombre de secteurs ayant au moins une entreprise publique : Tunisie en comparaison avec les pays de l’OCDE, non-OCDE et Europe Centrale et de l’Est (ECE)

L’ouverture aux IDE est particulièrement restreinte en Tunisie et des règles de jeu équitables entres les entreprises nationales et les entreprises étrangères, n’est pas garanti par la réglementation. Les limites réglementaires ou autres limites légales sur le nombre ou la proportion d’actions qui peuvent être acquises par un investisseur étranger sont fréquentes en Tunisie . Pour 49 secteurs(qui couvrent 38 pourcent de l’économie), les projets d’investissement sous soumis à l’autorisation de la Haute Commission de l’Investissement lorsque l’actionnariat étranger dépasse 50 pourcent. Tel que mentionné ci-dessus, les restrictions sur l’actionnariat étranger existent pour toutes les professions libérales (juridique, comptabilité, architectes, ingénieurs), ce qui rend difficile l’entrée des investisseurs étrangers sur ce marché. Aussi, le commerce de gros est uniquement autorisé pour les entreprises tunisiennes.

 

Dans le secteur du transport, selon l’accord sur les concessions de transport terrestre, les étrangers doivent entrer en partenariat avec des citoyens tunisiens pour fournir des services de transport terrestres. Plus généralement, les entreprises étrangères n’ont pas de possibilité de recours à travers le droit privé en Tunisie.

 

Au-delà des restrictions à l’accès et des monopoles publics, les entreprises d’Etat continuent à jouer un rôle dominant en Tunisie, où le gouvernement contrôle des entreprises dans des marchés qui sont typiquement ouvert à la participation du secteur privé. Les entreprises publiques représentent approximativement 13 pourcent du PIB (ONUDI 2006) et près de quatre pourcent de l’emploi total dans le pays. Selon les informations disponibles, le gouvernement contrôle au moins une entreprise dans 19 secteurs en comparaison à une moyenne de 12 secteurs pour les pays de l’OCDE, une moyenne de 7 secteurs dans les cinq pays les plus performants au sein de l’OCDE .

 

actionnariat-public-tunisie-1024x364

Etendue de l’actionnariat public dans le secteur du gaz secteur et du transport aérien en Tunisie

 

Dans le secteur de l’infrastructure, il y un nombre estimé de 32 entreprises publiques,17 alors qu’en comparaison dans les pays de l’UE il y a en moyenne 9 entreprises publiques dans les secteurs de l’infrastructure (base de données PMR de l’OCDE). L’Etat est actif particulièrement dans
le domaine des services publics (électricité, eau, traitement des eaux, transport des passagers) ainsi que dans l’importation de certains produits de base considérés sensibles, tels que les céréales, le thé, le café, l’huile végétale, le fer et les produits pharmaceutiques (ACRLI 2008). En Tunisie, les entreprises publiques détiennent entre 50 pourcent et 100 pourcent des marchés du gaz, de l’électricité, du transport ferroviaire, du transport aérien, et des services de télécommunication de ligne fixe, alors que plusieurs entreprises publiques jouissent de monopoles pour la production, l’importation et la distribution de divers produits (p. ex. les céréales, l’huile, la viande ou le sucre ; (figure 2.3).

 

Il est important de préciser d’emblée, cependant, que la propriété de ces entreprises par l’Etat n’est pas le problème en soi. En termes de fonctionnement des marchés ce qui est important, c’est que ces entreprises doivent fonctionner efficacement en étant assujetties à des règles de
gouvernance d’entreprise adéquates (qui comprennent l’indépendance par rapport au gouvernement et à l’administration publique). Par ailleurs, ces entreprises publiques ne devraient pas bénéficier d’avantages déloyaux et privilèges de l’État .

 

Ce qui est inhabituel c’est le fait qu’en Tunisie la présence des entreprises publiquesest relativement grande dans les secteurs tels que l’industrie manufacturière, le transport, le tourisme et les loisirs et autre services qui sont clés pour les entreprises privées. Alors que, telle que mentionnée ci-dessus, la présence d’entreprises publiques n’est pas inhabituelle dans certains segments des industrie dites de de réseau, l’Etat tunisien est aussi présent dans d’autres secteurs pour lesquels l’implication de l’Etat est difficile à justifier. L’Etat contrôle des entreprises dans divers sous-secteurs de production et service, tels que les hôtels, restaurants et autres activités commerciales. De plus, trois entreprises publiques fournissent des services de golf et douze entreprises publiques sont actives dans le secteur de l’immobilier. La présence des entreprises publiques dans ces secteurs est contraire aux pratiques internationales et ne répond à aucune logique économique.

 

Certains segments dans le domaine des services de transport, qui pourraient desservis par les opérateurs privés, sont encore contrôlés par des entreprises publiques dominantes avec une part de marché de plus de 50 pourcent. Deux entreprises publiques dominantes fournissent respectivement des services de transport maritime et gère les opérations portuaires. La Compagnie Tunisienne de Navigation (CTN) assure le transport de passagers à travers le port de la Goulette (le transport de marchandise dans ce port est limité aux frêt en vrac et en dégroupage), alors que la STAM est un monopole de facto qui assure les opérations de transitaire et de manutention dans le port de Rades. Ce dernier est le plus important port marchand —95 pourcent des containers passent par le port de Rades— mais son infrastructure n’est pas adéquate pour le transport des containers et la manutention de l’infrastructure du port requiert des améliorations. La compagnie possède un fort pouvoir de fixer les prix puisque ses tarifs sont apparemment 30 à 50 pourcent plus élevés que ceux de ses concurrents. De même, dans le transport aérien, la compagnie nationale, Tunisair, cumule diverses fonctions : services de transport aérien ainsi que les services de fret et manutention à l’aéroport.

 

La plupart du transport de passagers est assuré par Tunisair sur les liaisons internationales régulières et charters – représentant approximativement 63 pourcent de tous les sièges disponibles sur le marché. Les services de cargo et de manutentions sont aussi dominés par Tunisair. A part Air France, qui est actionnaire de Tunisair, le marché est demeuré relativement fermé aux autres compagnies aériennes.
Le cadre réglementaire protégeant Tunisair empêche les autres compagnies aériennes d’offrir des alternatives viables de transport, ce qui résulte en des prix plus élevés et des services de moindre qualité pour les consommateurs tunisien, et a aussi des répercussions négatives sur plusieurs secteurs clé tels que le tourisme, tout en entravant la compétitivité et la création d’emploi à travers toute l’économie. Contrairement à plusieurs pays de l’OCDE, il n’y a pas d’accord régional sur le transport aérien entre la Tunisie et les autres pays de la région, de même la Tunisie n’a pas signé un accord Open Sky UE-Tunisie

 

Encore plus important, il n’est pas inhabituel en Tunisie que les entreprises publiques reçoivent un traitement de faveur sous diverses formes, et ainsi des conditions équitables ne sont pas garanties pour tous les acteurs du marché, résultant en des distorsions et des pertes économiques. Les Entreprises d’Etat bénéficient régulièrement d’ « Aides de l’Etat » (c.-à-d. toute aide donnée par une entité gouvernementale et qui fausse la concurrence en favorisant certains marchés ou entreprises) telles que les injections de capital et les garanties pour les entreprises publiques en difficulté financière ou des prêts préférentiels émanant de banques publiques ou de l’Etat lui-même.

 

L’Etat tunisien soutient souvent des entreprises publiques qui tournent à perte, aux frais du budget de l’Etat. Les diverses formes d’appui étatique sont fournies à travers un processus ad-hoc au lieu de se faire sur des critères clairement définis. Les meilleures pratiques exigent que, lorsque le gouvernement participe directement dans les marchés, il est important de garantir que les principes de neutralité compétitive soient mis en place. La neutralité compétitive requiert qu’aucune entité opérant sur un marché économique ne soit assujettie à des avantages ou désavantages compétitifs injustifiés.
Controller l’aide de l’Etat et s’assurer de la neutralité concurrentielle aidera à éviter le favoritisme et à assurer des règles de concurrence égales entre les sociétés publiques et privées. Par exemple, au Brésil, la Constitution interdit explicitement l’octroi de privilèges fiscaux aux entreprises publiques, si de tels avantages ne sont pas offerts au secteur privé aussi. En Australie, les mesures de neutralité compétitive comprennent la taxation, la dette, et la neutralité règlementaire ainsi que l’application des taux commerciaux de rendement comme justification pour la rétention d’actifs dans le cas des entreprises publiques, et non le financement croisé ou les subventions cachées aux Entreprises d’Etat par les fonds publics. En Hongrie les réglementations légales qui ont été adoptées pour respecter les principes de neutralité compétitive dans le domaine de la neutralité financière, en relation avec « la transparence des relations financières entre les organes généraux du gouvernement et les entreprises
publiques et la transparence financière au sein des entreprises ».

 

De plus, le contrôle étendu des prix et d’autres variables de marché augmentent les risques et réduisent la capacité concurrentielle des entreprises tunisiennes. En Tunisie, les contrôles des prix existe à tous les niveaux de production et distribution pour une large gamme de produits alimentaires et non-alimentaires, et de services. De même les marges de distribution de divers produits sont assujetties au contrôle de l’Etat. Une revue des pairs conduite sous l’égide de la CNUCED a montré que dans le secteur productif, les prix de 13 pourcent des produits sont encore règlementés, en comparaison avec 20 pourcent dans le secteur de la distribution — le rapport a conclu qu’une partie non-négligeable de l’économie tunisienne n’est pas ouverte la concurrence libre et qu’il n’y a pas de signes d’améliorations à ce sujet (CNUCED 2006). Les secteurs où les prix sont contrôlés à tous les niveaux de distribution sont aussi associés à une présence significative d’ entreprises publiques représentant au moins 55 entreprises, 24 en comparaison avec au moins quatre entreprises publiques dans les secteurs où les prix sont contrôlés au niveau de la production et au moins douze entreprises publiques dans les secteurs où les marges de distribution sont contrôlées.

 

Les offices de commercialisation des produits agricoles continuent aussi à intervenir sur les opérations des marchés, contraignant la production locale et l’investissement. Il y a plusieurs entreprises publiques dans le secteur agricole qui détiennent des positions de monopole dans des chaines de valeur agricoles sur le marché national ainsi que sur le segment de l’import-export. L’Etat intervient dans le secteur de l’agriculture de diverses manières au-delà de programmes de subventions (qui ciblent le pain, les céréales, le couscous, les pâtes, les huiles, le lait UHT, et le concentré de tomate), plus exactement à travers l’exploitation et le contrôle de la production, la distribution et la commercialisation de divers produits agricoles. Par exemple, l’Office des Céréales intervient dans la collecte et le transport des céréales ainsi que dans l’importation ; l’Office du Commerce a un monopole sur les importations de sucre, café et pommes de terre; et l’Office National des Huiles importe les huiles et exporte l’huile d’olive (en gros, non-raffinée); il n’a pas l’exclusivité de l’exportation de l’huile d’olive mais il contrôle l’accès aux quotas de l’UE (surtout pour l’huile non-raffinée). Dans certains cas, tels que pour l’Office des Huiles, la part de marché que l’Etat contrôle est assez limitée, mais les Offices ont d’autres moyens de pressions à travers lesquels ils peuvent influencer les marchés, par exemple à travers la réglementation des marchés ou l’émission de certificats de qualité aux exportateurs privés. De même, pour les produits dont les prix sont typiquement déterminés par l’offre et la demande (légumes, viandes blanches, bœuf, agneau, œufs) l’intervention sur les prix peut se faire indirectement, par exemple à travers les importations, les fonds de stabilisation des prix et autres opérations de marché. C’est une question de l’étendue et du type d’intervention au-delà des subventions. Une décision unilatérale par le gouvernement de réduire les opérations ou interventions sur les marchés des offices donnerait un signal positif aux investisseurs privés dans ce secteur.

 

produits-tunisie-1024x946

Liste des produits assujettis à un contrôle des prix / marges

En résumé, les marchés tunisiens sont caractérisés par de multiples restrictions à la concurrence qui résultent en un environnement dans lequel les entreprises ne peuvent pas être concurrentielles et ne peuvent pas croitre sur la base de leur capacité productive et/ou la qualité de leurs services. Nos conclusions soulignent que la concurrence est fortement contrainte en Tunisie, à cause d’un mélange d’obstacles réglementaire et monopoles légaux, un appui privilégié pour les entreprises publiques, et un contrôle des prix extensif. Par exemple, les sociétés survivent en manipulant l’environnement réglementaire à leur avantage et au détriment des consommateurs et la performance économique générale. En fait, ces obstacles mènent à des prix plus élevés pour les consommateurs et les entreprises, comme le corroborent de nombreux exemples : le prix de la banane et le prix des grains de café torréfiés qui sont les deux à peu près deux fois plus cher en Tunisie par rapport au marché international, le prix des pneus de voiture, qui est de 30 à 50 pourcent plus élevé que le prix international, le prix des appels téléphoniques internationaux, qui est de 10 à 20 fois le prix du marché international, le prix des billets d’avion qui est estimé 30 à 50 pourcent plus élevé qu’ailleurs, ainsi de suite. Il faut noter que la plupart de ces obstacles à l’accès et à la concurrence concernent le secteur onshore. Cependant le secteur offshore — tout en réussissant mieux que le secteur onshore — souffre aussi de l’impact de ces réglementations (même si c’est indirectement). La faible efficacité des secteurs ‘onshore’, surtout les services d’épine dorsale (dits backbone) , affecte de manière négative la compétitivité de cette économie ‘offshore’, la condamnant à des activités à faible valeur ajoutée qui se basent principalement sur la main d’œuvre bon marché (pour l’assemblage de produits intermédiaires importés). En conséquence, l’impact de ces obstacles à la concurrence est à la base des carences du modèle économique tunisien.

 

Il faut souligner que ces obstacles à la concurrence sont au cœur du système de clientélisme, d’extraction de rentes et d’exclusion sociale qui afflige la Tunisie. L’architecture réglementaire existante est elle-même un produit du copinage – qui a mené à la prolifération de réglementations et restrictions. Dans ce contexte, l’élimination des obstacles à la pression concurrentielle et la simplification des procédures sont non seulement nécessaires pour arriver à une meilleure allocation plus efficace des ressources mais aussi pour assurer un accès plus équitable aux opportunités pour tous les tunisiens. En fait, l’analyse détaillée ici, montre qu’un effet secondaire du système tentaculaire de réglementations et restrictions à l’accès au marché est la culture d’exclusion (insider-outsider). Ce système permet de donner beaucoup de pouvoir discrétionnaire à l’administration, un pouvoir qui a été clairement abusé en Tunisie pour donner un accès privilégié et des avantages à ceux dans le cercle rapproché des pouvoirs politiques et administratifs.

Read more