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Nouvelle generation d’entrepreneur en Afrique

Comment certains entrepreneurs ont réussi à créer de nouveaux marchés là où de nombreux géants internationaux ont échoué.

Depuis des années maintenant, des chefs d’entreprise et des investisseurs du monde entier attendent que la prophétie sur l’émergence de l’Afrique devienne réalité.

Le continent a tout naturellement fait l’objet d’investissements croissants et de plus en plus d’attentions depuis le début de ce siècle. Avec une population jeune et en cours d’urbanisation, des ressources naturelles abondantes et une classe moyenne grandissante, l’Afrique semble disposer de tous les ingrédients nécessaires à une croissance exceptionnelle, surpassant peut-être même ceux que l’on appelait les «tigres» de l’Asie de l’Est une génération plus tôt. En effet, un rapport de 2010 publié par le McKinsey Global Institute, intitulé «Lions on the Move» («Les lions en marche»), a expressément fait la comparaison, prévoyant que les dépenses des consommateurs sur le continent progresseraient de 40%, et que son PIB augmenterait de mille milliards de dollars entre 2008 et 2020.

Mais cette vision attrayante ne s’est jamais concrétisée et n’est restée qu’un mirage, que l’on entrevoit toujours un peu plus loin sur le chemin. Un certain nombre de grandes entreprises ont récemment quitté le continent, leurs dirigeants étant découragés par les mêmes obstacles que ceux auxquels les investisseurs potentiels s’étaient trouvés confrontés pendant des années: une corruption largement répandue, un manque d’infrastructures et de talents disponibles, et un marché de consommateurs sous-développé.

Ces dernières années, nous avons étudié de près les schémas de réussite et d’échec de l’innovation dans les marchés émergents, en nous intéressant tout particulièrement à l’Afrique et à l’Asie de l’Est, et avons appris des dirigeants de certaines des plus grandes entreprises du monde à quel point les obstacles peuvent être intimidants. Mais nous avons également suivi la réussite de certains innovateurs en Afrique venant défier ce qui est communément admis: ils ont développé des franchises pour servir les segments les plus pauvres de la population, créé des marchés qui exploitent l’opportunité considérable que constitue la non-consommation, internalisé le risque pour construire des entreprises solides, autonomes et à faible coût, et intégré les opérations pour éviter les nœuds de corruption externes. Leur expérience dresse le portrait optimiste d’une Afrique en effet capable de tenir sa promesse de prospérité . Un jeune entrepreneur résume le sursaut qu’une réussite locale peut engendrer en faisant l’observation suivante: «Quand la solution vient de l’intérieur, on commence à croire en soi. On commence à se dire qu’on peut le faire, qu’on peut avancer.»

Comment ces innovateurs, dont beaucoup sont des entrepreneurs locaux, ont-ils réussi à se frayer un chemin là où de nombreuses entreprises de plus grande envergure, mieux dotées en ressources, se sont retrouvées dans l’impasse? Dans cet article, nous présentons leur modèle d’innovation créateur de marchés et décrivons comment il permet de générer une croissance importante, à la fois en termes de recettes et d’emplois. Nous décrivons également les méthodes permettant d’identifier la non consommation, l’opportunité fondamentale sur laquelle se fonde ce modèle. Enfin, nous proposons quelques suggestions à l’intention des décideurs, investisseurs et entrepreneurs sur la manière d’augmenter à la fois le nombre et l’impact de ces entreprises innovantes.

Le paradoxe du pouvoir

Dans leur artide avant-gardiste de 2002, «The Fortune s at the Bottom of the Pyramid » (« La fortune au bas de la pyramide»), C. K. Prahalad et Stuart L. Hart décrivent l’immense opportunité à la portée des multinationales qui peuvent adapter leurs business models pour répondre aux besoins des milliards d’habitants «pauvres aspirant au développement» des pays émergents du monde entier. Plus récemment, Stuart L. Hart et ses collègues nous ont appris à changer notre vision pour passer de la création de richesses à partir de la base de la pyramide à la création de richesses avec elle, et à prendre aussi davantage conscience des conséquences environnementales lorsque nous élaborons une stratégie. La convaincante vision que ces universitaires ont avancée – celle d’un capitalisme inclusif unissant les entreprises, les gouvernements et les ONG pour une cause commune – a fait appel aux efforts les plus prononcés de ces entités pendant une quinzaine d’années, avec des succès notables.

Mais aujourd’hui, de nombreuses multinationales qui ont voulu saisir cette opportunité ont été découragées par la trop grande difficulté de la tâche, et nulle part ailleurs plus qu’en Afrique. En février 2016, la Barclays Bank a annoncé son intention de quitter le continent dans le cadre d’un retrait général des marchés émergents qui ne se développent pas aussi rapidement que prévu. En juin 2015, Nestlé a annoncé qu’elle procédait à des réductions drastiques de coûts en Afrique : la société a réduit les effectifs de 15% dans 21 pays, s’est retirée complètement de deux pays, et a réduit de moitié sa gamme de produits. D’autres figures emblématiques occidentales des biens de consommation, notamment Coca-Cola, Cadbury, Eveready et SABMiller, sont également en train d’abandonner les marchés africains dont on avait pensé un temps qu’ils étaient porteurs de belles promesses. D’après les données récentes de la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement, l’investissement direct étranger en Afrique a chuté d’un tiers, pour passer à 38 milliards de dollars en 2015, contrairement à une tendance globale d’augmentation des investissements dans les économies développées.

Parmi les obstacles fréquemment cités par les multinationales, quatre se démarquent par leur persistance et leur familiarité; nous avons en effet entendu les mêmes objections des décennies durant. Le plus répandu est peut-être l’effet de la corruption. Naturellement, les grandes entreprises sont méfiantes à l’égard de la corruption institutionnalisée et cherchent donc à investir dans des pays sélectionnés après une mise à l’épreuve imposée par l’entreprise elle-même ou par des agences internationales qui mesurent la perception de la corruption. Malheureusement, en la matière, l’Afrique ne fait pas bonne figure. Les pays du continent se situent généralement en bas des classements de l’indice de la facilité de faire des affaires de la Banque mondiale et de l’indice de perception de la corruption de Transparency International. «Nous avions le sentiment d’être constamment escroqués et soudoyés», a déclaré Jan Arie van Bameveld, P-DG de Brunei, un cabinet de recrutement néerlandais, pour expliquer la décision de son entreprise de quitter le Nigeria en 2015.

Le deuxième obstacle est l’infrastructure, ou son insuffisance. Les entrants potentiels s’accrochent à l’idée que l’investissement devrait suivre les infrastructures – que dans la pratique, la Banque mondiale et autres agences de développement international devraient fournir l’accès à l’électricité, les routes, les réseaux d’assainissement et autres services collectifs, pour permettre aux entreprises de s’installer et de profiter de ces investissements. Une conception qui transparaissait de manière évidente lors d’un récent événement du Forum économique mondial sur l’Afrique, au cours duquel des intervenants ont proposé un éventail d’idées visant à stimuler le développement sur le continent, allant de la réforme foncière au développement des marchés financiers en passant par le renforcement de l’éducation – parallèlement à une taxation plus importante des entreprises et des personnes fortunées, afin de financer tous ces prérequis supposés.

Un troisième obstacle aux efforts des multinationales pour se développer en Afrique est le manque largement répandu de compétences, généralisé en Afrique subsaharienne, et plus vif encore sur les marchés qui ont connu une croissance rapide, comme le Kenya, l’Afrique du Sud et le Nigeria. Selon le «Wall Street Journal», une étude récente réalisée par Russell Reynolds sur les cadres en Afrique a révélé que les entreprises «sont désireuses de recruter des personnes de qualité dans la région, mais s’aperçoivent que les candidats dotés de compétences de management classiques – comme la capacité à conduire des changements ou à constituer des équipes – sont rares». Dans une analyse détaillée de la situation en Afrique du Sud, une étude du Forum économique mondial, intitulée «Future of Jobs», incriminait essentiellement l’enseignement supérieur dans les pays, car celui-ci ne parvenait pas à proposer des formations adéquates axées sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STIM) et ignorait la formation à la résolution de problèmes complexes, à la pensée critique et à la flexibilité cognitive.

Enfin, paradoxalement, plus d’une décennie après la recommandation formulée par C. K. Prahalad et Stuart L. Hart de concentrer la croissance sur le marché baptisé «Niveau 4» qui constitue la large base de la pyramide, la plupart des multinationales essaient toujours de concentrer leurs efforts – et leurs fortunes – sur la classe moyenne émergente. En effet, c’est principalement parce qu’elle a été déçue par le peu d’ampleur et de croissance de la classe moyenne en Afrique que Nestlé a décidé de réduire son activité. Dans un entretien accordé au «Financial Times», Cornel Krummenacher, directeur général de Nestlé pour la région Afrique équatoriale, a expliqué les mesures prises par l’entreprise: «Nous pensions que ce serait la prochaine Asie, mais nous nous sommes rendu compte que la classe moyenne de la région était extrêmement réduite et ne se développait pas vraiment… L’urbanisation est généralement une très bonne chose pour les industriels, mais ici, de nombreuses personnes vivent véritablement dans des bidonvilles, ils n’ont donc pas d’argent à dépenser. »

Une large part de la communauté d’investissement dans les marchés émergents, qui suit de près les tendances de la croissance des classes moyennes pour décider des secteurs sur lesquels se concentrer, partage cette vision pessimiste. Une étude récente réalisée par le Pew Research Center suggère que, bien que la classe moyenne ait largement progressé au niveau international pour compter 783 millions d’individus en 2011 alors qu’elle n’en comptait que 398 millions en 2001, moins de 6% de ces 385 millions de nouveaux membres se trouvent en Afrique. Selon ce calcul, le nombre de travailleurs des classes moyennes en Afrique, que le Pew Research Center définit comme les individus qui gagnent entre 10 et 20 dollars par jour, est resté quasiment inchangé au cours de cette décennie.

L’African Growth and Opportunity Act (Agoa), un accord commercial signé en 2000 par les Etats-Unis et de nombreux pays d’Afrique, permettant à ces derniers d’exporter plus de 7 000 produits vers les Etats-Unis sans devoir s’acquitter de droits de douane, a exacerbé cette situation. L’Agoa était censé diversifier les économies africaines et stimuler le développement. A l’inverse, une majeure partie de ces économies a investi lourdement dans le secteur de l’extraction minière et s’est encore moins diversifiée. Les exportations ont progressé, mais pas le développement.

L’histoire de deux stratégies

Pourquoi tant de multinationales se heurtent-elles à des obstacles de longue date s’opposant à leur réussite dans les marchés en développement, alors que d’autres multinationales et entrepreneurs locaux réussissent? Nous pensons que la réponse à cette question réside dans la différence entre les investissements «push» (de pression) et «pull» (d’attraction). Les stratégies push sont conduites par les priorités de ceux qui les initient et produisent des solutions imposées aux marchés et aux consommateurs. Les stratégies pull répondent aux besoins correspondant aux difficultés quotidiennes des consommateurs lambda. La différence en tenues de résultats entre les deux ne pourrait être plus frappante.

La plupart des multinationales espèrent parvenir à une croissance exceptionnelle en tentant d’imposer leurs produits actuels aux consommateurs de la classe g moyenne émergente. Elles apportent avec elles une large part de leur structure de coûts et de leur modele de fonctionnement, et fixent ainsi leurs prix à des niveaux limitant la pénétration des marchés. A mesure que de nouveaux concurrents arrivent, ces entreprises se trouvent confrontées à un dilemme: choisir entre une croissance plus faible ou des marges plus faibles – et en définitive, les deux se produisent. Rapidement, la vérité se fait jour: si elles pensaient être pionnières dans un nouveau marché, elles ciblaient en réalité une base limitée de consommation existante et se battaient pour chaque point de part de marché dans un environnement particulièrement concurrentiel.

La stratégie gagnante dans les marchés émergents diffère de cette approche conventionnelle à presque tous les égards. L’avantage fondamental du développement «pull» par rapport au développement «push» est que le marché est assuré – il n’y a aucune incertitude quant à l’existence d’une demande suffisante. Quand les innovateurs développent des produits que les gens veulent acquérir, ils créent des marchés servant de base à une croissance et une prospérité durables. Notre étude s’intéresse aux entreprises répondant aux besoins non satisfaits des consommateurs lambda plutôt que recherchant des opportunités de marges de profit élevées en essayant de toucher la classe moyenne. Elles cherchent volontairement des opportunités à faibles marges, et gèrent constamment les coûts en intégrant autant d’éléments de la chaîne d’activités que possible – de la recherche de matière première à la distribution finale. Elles attirent les infrastructures et les talents nécessaires dans l’entreprise et cherchent l’intégration là où se trouvent d’éventuels nœuds de corruption, en choisissant de privilégier l’autonomie plutôt que de dépendre d’options existantes. Leurs investissements sont guidés par un désir d’améliorer le caractère abordable et la facilité d’accès, et le prix qui en découle et la rigueur en matière de coûts favorisent une plus forte croissance, développant ainsi le marché en ciblant la non- consommation. Une plus forte croissance stimule l’emploi, car un nombre toujours plus important d’employés est nécessaire pour fabriquer, vendre et distribuer les produits et services.

Les avantages conjugués de la croissance économique et de la croissance de l’emploi sont les marques de fabrique de l’innovation créatrice de marchés. C’est ce qui différencie l’impact de cette stratégie sur les marchés locaux de l’impact de l’entrée sur le marché des multinationales, dont l’objectif ultime est simplement d’augmenter l’efficacité. Par exemple, lorsqu’une grande entreprise d’un pays développé construit une usine pour fabriquer des produits à moindre coût (par exemple, des voitures au Mexique), son intention est d’exporter ces produits dans des marchés plus riches. Elle n’investit pas pour créer des emplois dans la vente, la distribution ou les services au sein de l’économie locale. De même, les investissements dans l’extraction des ressources naturelles ne donnent que rarement lieu à une croissance économique ou à de l’emploi robuste, car l’indicateur avec lequel ces investissements sont mesurés est l’efficacité. Dès qu’une usine entre en fonctionnement, ses exploitants sont évalués en fonction de leur capacité à améliorer l’efficacité, et donc à supprimer des emplois.

Les stratégies pull initiées par les innovateurs créateurs de marchés ont permis à Taïwan, à la Corée du Sud, à Singapour et à Hong Kong – les quatre tigres asiatiques – de sortir de la pauvreté pour connaître la prospérité. Les entreprises chefs de file dans ces pays se sont systématiquement concentrées sur les faibles coûts plutôt que sur les marges élevées, et sur la création de marchés en ciblant la non-consommation. Le groupe Tolaram au Nigeria en est un autre exemple remarquable.

Introduire des nouilles au Nigeria

Le produit de consommation qui est peut-être le plus prisé au Nigeria est également l’un des plus humbles : les nouilles instantanées Indomie. Commercialisées en portions individuelles pour l’équivalent de moins de 20 cents de dollar, la marque jouit d’une reconnaissance quasi universelle, a un fan- club de 150 000 membres avec des divisions dans plus de 3000 écoles primaires, et parraine le prix des héros de la fête de l’Indépendance pour célébrer les exploits d’enfants nigérians exemplaires. La marque et Dufil Prima Foods, l’entreprise du groupe Tolaram qui les produit, sont si bien intégrées à la société nigériane que ses habitants pourraient être surpris de se voir rappeler que les nouilles ne font pas partie de leurs plats traditionnels et que Tolaram opère dans le pays depuis moins de 30 ans. La croissance que la société a connue vient complètement bouleverser ce que l’on pensait savoir sur le développement.

Le groupe Tolaram a été fondé à Malang, en Indonésie, en 1948. Il commercialisait à l’origine des textiles et des tissus et a depuis évolué pour devenir un conglomérat spécialisé dans la production industrielle, l’immobilier, les infrastructures, la banque, la vente au détail et l’e-commerce. En 1988, année où Tolaram a commencé à vendre ses nouilles Indomie au Nigeria, ce pays était loin d’être un aimant à investissements : le Nigeria était un régime militaire, la durée de vie moyenne de ses 91 millions d’habitants était de 46 ans, le revenu par tête atteignait à peine les 256 dollars; moins d’un pour cent de la population possédait un téléphone, seule la moitié environ disposait d’un accès à l’eau potable, 37% seulement avaient accès à un système d’assainissement adéquat, et 78% vivaient avec moins de 2 dollars par jour. Mais, dans ces circonstances, les frères Haresh et Sajen Aswani (aujourd’hui respectivement directeur exécutif pour le Nigeria et DG de Tolaram) virent une opportunité colossale de nourrir une nation avec un produit très abordable et pratique. Les nouilles Indomie se préparent en moins de trois minutes et peuvent être complétées par un œuf pour produire un repas très nutritif à moindre coût. Mais la grande majorité des Nigérians n’avait jamais mangé, ni même vu de nouilles. «Au début, beaucoup pensaient qu’on leur vendait des vers», se souvient Deepak Singhal, DG de Dufil Prima Foods. Les frères Aswani étaient cependant convaincus qu’ils pouvaient créer un marché au Nigeria en raison de la croissance de la population et de l’aspect pratique de leur produit. Plutôt que de se concentrer sur les facteurs démographiques, comme le suggérait l’opinion générale, ils se sont concentrés sur l’élaboration d’un modèle économique qui leur permettrait de créer un marché.

La décision de cibler les besoins du Nigérian moyen a obligé Tolaram à réaliser des investissements à long terme dans le pays. En 1995, afin de contrôler les coûts de ses opérations, la société a délocalisé la production de nouilles au Nigeria. Pour ce faire, Tolaram a dû se charger d’intégrer les infrastructures telles que l’eau et l’électricité à ses opérations. «Je dirige une entreprise de production de denrées alimentaires, mais j’en sais plus sur la production d’électricité que sur les denrées alimentaires», assure Deepak Singhal. Tolaram est également impliquée dans l’éducation, recrutant les meilleurs diplômés des écoles nigérianes et attirant les compétences nécessaires par le biais de formations proposées par l’entreprise en ingénierie électrique et mécanique, en finance et dans d’autres disciplines. Quand certaines multinationales ont tendance à détacher des expatriés en mission dans un marché émergent, Tolaram recrute ses dirigeants pour l’Afrique en Afrique.

Les investissements de la société ne se sont pas arrêtés là. Pour faire entrer son produit sur le marché, Tolaram a dû intégrer ses opérations en amont comme en aval. Au Nigeria, comme dans tant d’autres marchés émergents et marchés frontières, le secteur formel de la grande distribution n’est pas florissant, et le chemin à parcourir entre l’usine et le consommateur est semé de goulots d’étranglement potentiels. Les dirigeants de Tolaram décidèrent donc d’investir dans une chaîne d’approvisionnement des supermarchés, à commencer par des camions appartenant à la société, avant de la développer et d’inclure des centres de distribution et des devantures. Dès qu’ils identifiaient une «fuite» de produits, ils cherchaient à «attirer» («pull») l’honnêteté au sein de l’activité par le biais d’une intégration en aval, en s’appropriant cet endroit plutôt qu’en travaillant avec des partenaires et des processus externes.

La question «A quoi cela sert-il que votre produit soit abordable s’il n’est pas disponible? a guidé les investissements de Tolaram dans sa chaîne d’approvisionnement. En amont, la société devait fournir la quasi-totalité de ses intrants, car les fournisseurs étaient incapables de respecter les normes de qualité ou les coûts imposés, ou bien ne respectaient pas leurs contrats. En conséquence, Tolaram contrôle aujourd’hui 92% des intrants nécessaires à la production des nouilles Indomie et exploite 13 usines de production au Nigeria, dont la plupart fournissent les intrants en question.

L’attachement de Tolaram à cette stratégie de création de marchés a payé. Aujourd’hui, la société vend 4,5 milliards de paquets de nouilles au Nigeria chaque année. Elle possède et exploite plus de 1000 véhicules pour assurer la logistique, emploie directement plus de 7 500 personnes, a créé une chaîne de valeur comptant 1000 distributeurs exclusifs et 600 000 détaillants, et génère un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard de dollars par an, tout en contribuant à hauteur d’environ 100 millions de dollars en recettes fiscales au Trésor public nigérian. La société crée aujourd’hui de nouveaux marchés au Nigeria pour d’autres biens de consommation à circulation rapide, notamment de l’eau de Javel et de l’huile végétale. Avant que Tolaram ne mette sur le marché son eau de javel Hypo, moins de 5% des Nigérians utilisaient de la Javel pour laver leur linge. Tolaram indique qu’au cours des dernières années, en mettant à profit son talent pour la production et la distribution, la société a réussi à multiplier par six la taille de ce marché, pour atteindre 30% de la population. Elle prévoit de faire de même pour l’huile végétale.

Si Tolaram avait adopté l’approche conventionnelle et investi dans la classe moyenne émergente, elle n’aurait pas réalisé une croissance annuelle de 36% – dans un marché qu’elle a elle-même créé – au cours des 15 dernières années. Si elle avait attendu que le gouvernement nigérian ou que les agences de développement international se chargent des défis liés aux infrastructures avant d’investir, la société ne serait pas présente au Nigeria aujourd’hui. Tolaram internalise les risques que d’autres perçoivent dans l’environnement économique nigérian. La preuve la plus flagrante de cette stratégie: l’entreprise a endossé un rôle de leader en créant un partenariat public-privé de 1,5milliard de dollars afin de construire et d’exploiter le nouveau port en eaux profondes de LekM, dans l’Etat de Lagos. Ankur Sharma, ancien directeur de la stratégie pour l’Afrique chez Tolaram, a résumé l’approche d’autonomie adoptée par la société en février 2016: «Lorsque nous créons un marché, nous faisons ce qu’il faut pour assurer notre réussite. Dans certains pays, nous avons construit des centrales électriques, dans d’autres, nous avons investi des millions de dollars dans la logistique, simplement pour pouvoir transporter nos produits de l’usine aux sites de vente au détail, conformément à notre concept d’intégration de la chaîne de valeur, consistant à contrôler notre propre destinée en réduisant les coûts. Nous nous engageons vis-à-vis de tous les marchés dans lesquels nous entrons et ferons tout ce qu’il faut pour y réussir. »

Alors que Tolaram se rapproche des trois décennies d’opérations au Nigeria, un nombre croissant de start- up se met à reproduire cette stratégie. MoringaConnect est une société ghanéenne fondée il y a trois ans par Kwami Williams, ingénieur aérospatial formé au MIT, et Emily Cunningham, experte en développement et formée à Harvard. Elle fournit aux exploitants agricoles des semences, des engrais, des formations et des financements pour leur permettre de planter et de cultiver le moringa, un arbre résistant, à la croissance rapide, dont les feuilles constituent une source de nutrition abondante, et sont utilisées dans la médecine traditionnelle depuis des siècles. Depuis sa création, MoringaConnect a conclu des contrats avec près de 2500 exploitants, et des centaines sont encore sur liste d’attente. La société a planté 300 000 moringas dans le nord du Ghana et a multiplié par dix les revenus des exploitants agricoles. Elle compte Birchbox, un service d’abonnement de produits de beauté en ligne (l’huile de moringa est un ingrédient qui entre dans la composition des produits capillaires et de soins de la peau de la société), parmi ses plus gros clients, et était en passe de gagner près d’un million de dollars en 2016.

A l’origine, Kwami Williams et Emily Cunningham voulaient simplement fournir aux exploitants agricoles l’équipement dont ils avaient besoin pour cultiver le moringa. Mais tous deux ont réalisé que cela ne suffirait pas pour créer un nouveau marché, et ont dû procéder à une intégration pour réduire les coûts. MoringaConnect ignore les études de marché suggérant que la croissance de la classe moyenne en Afrique ralentit, que la corruption sur le continent est monnaie courante, et que le poids de la dette du Ghana explose. Ses fondateurs y ont plutôt vu une opportunité de tirer profit d’une ressource capable de générer une immense richesse pour les exploitants agricoles et, en définitive, pour la nation.

M-Kopa et Fyodor Biotechnologies sont deux autres entreprises africaines qui ont adopté cette stratégie. La première, basée au Kenya, fournit des systèmes fonctionnant à l’énergie solaire. Moins de 30% des Kenyans ont accès à l’électricité; les fondateurs de M-Kopa y ont vu une opportunité similaire à celle qu’avait su saisir M-Pesa, qui avait initié la révolution du paiement mobile au Kenya en 2007. M-Kopa était présente dans plus de 500000 foyers au printemps 2017, et compte 550 foyers supplémentaires chaque jour. La société a mis en place 100 centres de services dans tout le Kenya et a créé quelque 2 500 emplois. Bien que la Banque mondiale ait qualifié la croissance économique du Kenya de «modeste, au mieux», M- Kopa est en train de créer un marché de centaines de milliers de personnes – les laissés-pour-compte des projets d’infrastructures centralisés – qui adoptent la solution proposée par la société.

Au Nigeria, Fyodor Biotechnologies a développé un test urinaire de détection du paludisme (UMT) qui sera vendu 2 dollars et pourra être réalisé à domicile, libérant les gens de la nécessité de se rendre dans un centre médical pour un diagnostic compliqué et coûteux. La société s’apprête à produire 2,3 millions de kits UMT dans le courant de l’année 2017, et a récemment fait l’acquisition de terrains pour pouvoir y construire une unité de production. Comme Tolaram, elle est déjà en train de développer une chaîne de valeur intégrée.

Trouver des opportunités dans La non-consommation

La caractéristique à la fois la plus délicate et la plus essentielle que partagent les innovateurs créateurs de marchés que nous avons étudiés est leur capacité à cibler la non-consommation – à identifier les besoins non comblés, que les consommateurs potentiels ont du mal à satisfaire, et de développer des solutions et des business models permettant d’y répondre. Ces innovateurs adoptent une vision du monde différente – ils recherchent ce qui n’est pas consommé. Cette caractéristique peut être plus naturelle pour les entrepreneurs ancrés dans la culture locale, mais nous pensons qu’il est possible d’en faire l’apprentissage. Nous avons identifié quatre stratégies que toutes les personnes qui sont intéressées et qui souhaitent stimuler la croissance économique et l’emploi à long terme de manière significative peuvent reproduire.

Repérer le «moment difficile».

A la base, la non-consommation existe parce que les consommateurs n’ont pas de solution pour répondre à un besoin important de manière abordable et accessible. Leur inertie les empêche peut-être de chercher à adopter un nouveau produit ou service – ou bien les caractéristiques des solutions existantes sont sources d’anxiété, voire de crainte. Par exemple, les services proposant un système de «metered access» (ou «pay per use », c’est-à-dire «vous ne payez que ce que vous utilisez», NDLR) dans une tentative de réduction du coût d’achat initial peuvent faire craindre de dépenser trop sans le vouloir. Mais la volonté de réaliser une tâche importante, combinée aux caractéristiques d’une solution novatrice, peut permettre de résoudre le problème. Les consommateurs signalent leurs difficultés par des marqueurs émotionnels clairs, comme la colère, la frustration et l’anxiété. L’un des moyens les plus efficaces de découvrir la non- consommation ou la sous-consommation est d’identifier ces marqueurs grâce à des études ethnographiques ou des observations sur le terrain.

Etre attentif aux solutions de rechange. Quand les consommateurs n’ont pas accès à des options abordables et accessibles, ils créent des solutions de rechange ou ont recours au «système D». L’Afrique en regorge, car un trop grand nombre de produits et de services classiques sont simplement trop onéreux pour la plupart des gens. Comprendre les avantages et les compromis inhérents à de telles solutions de rechange peut aider les entrepreneurs à élaborer des solutions novatrices pour les non- consommateurs actuels. C’est ce qu’a fait le conglomérat indien Godrej en créant un réfrigérateur low- cost pour le marché rural indien. Parmi les systèmes D inventés par les consommateurs pour compenser l’absence de système de réfrigération, on retrouvait les traditionnels pots en argile pour garder les aliments au frais et l’habitude fortement ancrée de faire ses courses et de préparer à manger chaque jour. Le produit proposé par Godrej, baptisé Chotu- Kool, est compact, alimenté par une technologie de refroidissement innovante et une batterie rechargeable, et ne coûte qu’une petite fraction du prix des réfrigérateurs classiques. Il a été adopté par des dizaines de milliers de foyers et de petites entreprises qui ne disposent pas d’accès fiable à l’électricité.

Tirer les leçons du contournement des règles.

La forme la plus extrême du système D est peut-être la stratégie à deux sous, de piètre qualité, consistant à contourner les lois, et adoptée quotidiennement par les consommateurs pour contourner les restrictions qu’ils considèrent agaçantes ou mesquines. Un tel comportement constitue un signe fiable indiquant que les consommateurs ont un besoin significatif et récurrent qui n’est pas satisfait. La popularité de Napster en 1999 a clairement montré que les consommateurs accordaient une grande valeur à l’aspect pratique du partage de fichiers et étaient prêts à «contourner» (les directeurs de labels musicaux utilisent le verbe « enfreindre ») la loi pour avoir accès à la musique qu’ils voulaient. L’Afrique regorge de gens qui enfreignent de telles ressources, avec des exemples familiers dans le logement (Airbnb) et le transport (Uber et Lyft). Tolaram a exploité la forte production de blé et d’épices au Nigeria pour produire les nouilles Indomie et a identifié la profusion de talents parmi les meilleurs diplômés des écoles du pays. De même, les fondateurs de Moringa Connect ont construit un business model basé sur un arbre qui pousse en abondance au Ghana.

Regarder devant

L’échec des modèles de développement et d’investissement traditionnels donne à réfléchir. Combien des 500 projets et plus de la Banque mondiale actuellement en cours en Afrique consistent en efforts bien intentionnés mais, en définitive, malavisés, pour développer les ressources et les investissements dans les infrastructures sur le continent? Et combien, sur les 53 milliards de dollars que représentent ces projets, seront gaspillés? Nous pourrions poser la même question pour les 4 200 milliards de dollars d’aide publique au développement offerts par les pays de l’OCDE au cours des quarante dernières années. Combien de fois les infrastructures «push» ont-elles réellement satisfait les ambitions de leurs investisseurs et alimenté la croissance et le développement de nouvelles activités et industries? Les investissements pull trouvent un marché immédiat et garanti, alors que les investissements push sont un jeu de devinettes assorti d’une forte probabilité de perte.

Etant donné les niveaux actuels et sans précédent du capital-investissement d’entreprise mis de côté et de liquidités abondantes à des taux d’intérêt négligeables, le ralentissement de la croissance mondiale est déconcertant. Les investisseurs et les entrepreneurs ont besoin de nouvelles approches et perspectives pour stimuler la croissance, et ils feraient bien d’examiner de plus près les circonstances dans lesquelles les nouvelles entreprises prospèrent et se développent.

Le point de départ consiste à voir la non-consommation non pas comme un cul-de-sac, mais comme une opportunité pour créer de nouveaux marchés. Cette perspective est particulièrement importante pour les innovateurs et les entrepreneurs, et nous espérons que les réussites que nous-mêmes, ainsi que d’autres, étudions, sauront leur donner du courage et les inspirer. D’après notre expérience, un trop grand nombre d’entrepreneurs en devenir, en Afrique et ailleurs, est pris au piège de l’hypothèse erronée selon laquelle ils doivent attendre que les agences de développement et d’autres réalisent les investissements initiaux dans les infrastructures et l’éducation. La reconnaissance du fait que 600 millions de personnes en Afrique n’ont pas accès à l’électricité devrait être une incitation à l’innovation, et non une mise en garde.

A notre connaissance, aucune grande agence de développement n’a formellement mis en place de programme ou de bureau pour identifier et soutenir les innovations créatrices de marchés. Imaginez l’impact qu’aurait un service de la Banque mondiale exclusivement dédié à la documentation, à l’analyse et à l’enseignement des points essentiels de ces innovations sur les entrepreneurs en Afrique, sur la vie et le bien-être des habitants des économies émergentes de la planète. Notre espoir est de participer à une nouvelle réflexion sur le rôle du développement dans la création de prospérité – un espoir qui repose sur la créativité des nombreux innovateurs qui voient des opportunités dans les difficultés qui les entourent.

 

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Les nouveaux modèles de l’innovation

Comment utiliser les données pour doper la croissance.

Dans la plupart des entreprises, la recherche de nouvelles idées et de nouveaux modèles économiques se fait souvent de manières aléatoire, malgré l’extraordinaire pression exercée sur les dirigeants pour faire croitre l’activité. Des spécialistes du management ont étudié diverses raison qui expliquent ce phénomène.

Il est avéré que les managers spécialisés dans l’exécution de stratégies clairement définies ne sont pas armés pour réfléchir de manière innovante. En outre, lorsque de bonnes idées émergent, elles sont souvent vouées à disparaître, car l’entreprise est organisée pour diriger son activité d’une seule façon ; elle ne dispose pas des procédés ou des para- mètres qui lui permettraient d’en adopter une nouvelle. Cette explication aussi est bien connue.

Il va sans dire que si vous abordez l’innovation de manière systématique (au lieu d’espérer que vos collaborateurs deviennent créatifs lors d’une « jour- née innovation » ou d’un séminaire à l’extérieur), vous améliorez les chances de succès et réduisez le risque de vous retrouver face à une page blanche. Bien sûr, il existe des manières traditionnelles et éprouvées de cadrer la recherche. L’une d’elles repose sur les compétences : comment exploiter les capacités et les atouts qui nous distinguent déjà pour pénétrer de nouveaux marchés et secteurs ? Une autre met l’accent sur le client : que nous révèle une étude détaillée du comportement des clients sur leurs besoins tacites non satisfaits ? Une affaires : si nous suivons les « mégatendances » ou d’autres évolutions jusqu’à leur conclusion logique, quelles futures opportunités d’affaires émergeront ?

Nous aimerions suggérer une quatrième approche. Elle complète les cadres existants, mais se concentre sur les possibilités générées par l’explosion des informations et des outils numériques, et pose la question suivante : comment créer de la valeur pour les clients en utilisant les données et les outils d’analyse dont nous disposons ou auxquels nous pourrions avoir accès ? Ces cinq dernières années, nous avons étudié cette question auprès d’un large éventail de clients d’IBM. Nous avons observé que les progrès informatiques facilitent la recherche de valeur nouvelle pour l’entreprise dans cinq modèles distincts, mais souvent redondants, qui constituent la base de notre cadre de référence. Nous pensons qu’en les examinant méthodique- ment les managers peuvent trouver des idées pertinentes dans la plupart des secteurs. (Pour en savoir plus sur les tendances technologiques sous- jacentes, voir « Pourquoi ces modèles émergent-ils maintenant ? »)

Aucun de ces modèles ne dépend d’une technologie de pointe. Le premier est en fait très connu : utiliser les données que génèrent (ou pourraient générer) aujourd’hui les objets physiques pour améliorer un produit ou un service, ou créer une valeur nouvelle pour l’entreprise. C’est le cas par exemple des compteurs électriques intelligents, qui permettent d’optimiser les prix, ou des dispositifs installés dans les voitures qui informent les compagnies d’assurance sur la manière dont leurs assurés conduisent. Le deuxième modèle est également familier : numériser les actifs physiques. Il y a quinze ans, vous n’auriez pu lire cet article qu’en version papier ; aujourd’hui, vous pouvez le consul- ter sur une demi-douzaine de supports numériques, l’envoyer à des amis et dire ce que vous en pensez sur les réseaux sociaux. Le troisième modèle est un peu plus récent : combiner les données au sein des secteurs et entre eux (nous entrons ici dans le royaume du big data). Comme dans le cas de cette initiative de ville intelligente lancée à Rio de Janeiro, où des sociétés privées de services aux collectivités, des entreprises de transport et des services municipaux mettent leurs informations en commun pour lutter plus efficacement contre les catastrophes naturelles. Le quatrième modèle consiste à échanger des données. Dans ce cas, une société vend à une autre entreprise des informations qui lui sont utiles. Par exemple, un opérateur de téléphonie mobile peut connaître la position de ses utilisateurs coincés dans des embouteillages et céder ces informations à un fabricant de GPS. Cinquième et dernier modèle, la codification d’une expertise consiste pour une entreprise à vendre à d’autres sociétés un procédé qu’elle maîtrise (gestion des frais de déplacement, par exemple), au moyen du cloud computing.

Les nouvelles activités que nous avons observées touchent à toutes les formes d’innovations, des plus incrémentielles aux plus radicales. Certaines ne font qu’améliorer l’activité existante (ce que Clayton M. Christensen appelle les « technologies de continuité »). D’autres sont de véritables ruptures qui exigent un nouveau modèle économique (et souvent une «business unit» distincte). D’autres encore deviennent ou pourraient devenir des activités basées sur une plate-forme, caractérisée par une technologie principale stable, entourée de produits et services complémentaires, généralement fournis par d’autres entreprises (c’est le cas d’iTunes et de ses catalogues de musique et de vidéo).

Dans cet article, nous allons examiner chacun de ces modèles en donnant des exemples tirés de l’expérience de nos clients et de la nôtre. Nous fournirons également une série de questions pouvant vous aider à déterminer si un modèle est pertinent dans votre secteur d’activité.

1ER MODÈLE : Améliorer les produits pour générer des données

Grâce aux progrès réalisés en matière de capteurs, de communication sans fil et de big data, il est aujourd’hui possible de rassembler et de compiler des quantités considérables de données dans divers contextes – des éoliennes aux appareils électroménagers en passant par les scalpels intelligents. Ces données peuvent servir à améliorer la conception, l’exploitation, la maintenance et la réparation de produits, ou à modifier la manière de mener une activité. Ce qui peut, dès lors, servir de base à de nouveaux services ou de nouveaux modèles économiques.

Le système EHM de Rolls-Royce, qui donne des informations sur l’état des moteurs, en est un exemple typique. Au milieu des années 2000, une nouvelle technologie de capteur et de gestion des données a permis au constructeur britannique d’identifier assez tôt les problèmes des moteurs d’avion et ainsi d’optimiser les calendriers de maintenance et de réparation, tout en améliorant la conception des moteurs. Cette maîtrise des coûts a encouragé la société à adopter un modèle économique lui permettant de conserver la propriété des moteurs et d’assurer la maintenance et les réparations, tout en facturant aux compagnies aériennes un forfait basé sur le nombre d’heures de vol («power-by-the-hour»). Les nouvelles données provenant des capteurs ont également amélioré d’autres services tels que la gestion des stocks de pièces et les comptes rendus sur l’efficacité des vols.

On pourrait imaginer que Rolls-Royce étende cette expertise (aux moteurs des navires de croisière ou aux turbines) et construise même une plate-forme autour de ces nouvelles données. La société pourrait mettre au point un système informatique capable de gérer de grands volumes de données émises par des capteurs, et l’ouvrir à des applications tierces axées sur des contextes industriels particuliers.

Autre exemple plus récent de produit amélioré : les roulements intelligents de SKF. Ils contiennent des capteurs miniaturisés et auto-alimentés qui informent sur leur état en continu. Grâce à cette technologie, les roulements peuvent être surveillés en direct, ce qui n’était pas possible ou pas pratique auparavant. SKF a fait de la livraison de ces données un service additionnel qui, en cas de problème, per- met aux clients de détecter toute dégradation dans un roulement et de prendre des mesures correctives bien avant que la panne ne survienne (ajout de lubrifiant, réduction des surcharges, etc.). Les ma- chines sont plus fiables et moins sujettes aux interruptions. Les capteurs mesurent également la charge réellement supportée par le roulement, un type d’information pouvant servir à améliorer la conception du système et des roulements ; ils peuvent également détecter des problèmes externes tels que des vibrations importantes dans l’équipement.

Il n’y a aucune raison que des entreprises non- industrielles ne puissent s’inspirer de ce modèle. Ainsi, l’assureur Progressive Insurance offre dorénavant un service baptisé Snapshot, dans lequel le prix de la police est en partie basé sur la manière dont l’assuré conduit sa voiture. Progressive Insurance envoie au client un terminal qui se branche dans le véhicule et enregistre des informations sur le kilo- métrage, la conduite de nuit et le nombre de freinages brutaux, par exemple.

2 Eme MODÈLE : Numériser des objets traditionnels

Ces vingt dernières années, la numérisation de la musique, des livres et des films a complètement bouleversé l’industrie du divertissement et fait apparaître de nouveaux modèles comme iTunes, les services de vidéo en streaming ou les liseuses électroniques. Alors que les technologies mobiles continuent d’alimenter cette tendance, des entreprises plus créatives l’exploitent et créent leurs propres services ou encore de nouveaux modèles économiques.

A San Francisco, le musée international de la Femme est une organisation à but non lucratif qui innove en exposant en ligne des œuvres d’art de femmes du monde entier. La communauté numérique du musée compte 600 000 visiteurs uniques par an, 10 000 contributeurs artistiques, 40 000 abonnés à la liste de diffusion, 10 000 fans Facebook et 7 000 followers sur Twitter dans plus de 200 pays. Le musée organise et accueille des expositions pour un coût dérisoire par rapport à un musée classique, qui doit payer pour emprunter, faire expédier et exposer les œuvres. Les visiteurs peuvent en outre communiquer directement avec les artistes – sans même avoir à quitter leur domicile.

L’accès aux versions numérisées d’objets physiques modifie aussi les comportements dans d’autres secteurs. Par exemple, des techniques sophistiquées d’analyse et de visualisation ont amélioré le processus de conception dans de nombreuses industries manufacturières, de l’aéronautique à l’automobile, en passant par l’habillement et l’ameublement. Les imprimantes 3D permettent aujourd’hui d’inverser le processus de numérisation et de fabriquer un objet physique à partir de plans numérisés (c’est ainsi que General Electric construit certains composants de turbines). Dans le domaine de la santé, la numérisation des dossiers médicaux devrait naturellement révolutionner ce secteur et garantir une prise en charge plus efficace et plus appropriée des patients tout en économisant des milliards d’euros. La numérisation permet également de perfectionner la pratique médicale par d’autres voies. La technologie permet en effet aux chirurgiens de recourir à la modélisation numérique du corps pour améliorer la précision des interventions et ré- duire le caractère invasif des opérations chirurgicales très délicates.

Le management de la numérisation pourrait constituer en lui-même une nouvelle activité. En effet, de nombreux secteurs d’activité ont besoin de stocker leurs actifs numériques de manière sûre et durable. Qu’il s’agisse de plans d’avion, d’opérations de centrale nucléaire, de journaux d’exploration pétrolière, de contenus de divertissement ou de documents gouvernementaux, les exigences de conserva- tion et de contrôle d’accès sont fondamentalement les mêmes. Ainsi, une entreprise capable de gérer ses propres données pourrait proposer ce savoir-faire en tant que service, quel que soit le secteur d’activité.

Nous pensons que l’avantage concurrentiel va évoluer à mesure que la numérisation de nombreux produits va continuer à se développer. La numérisation permet en effet à la fois de réduire les coûts de distribution, et de déplacer des stocks physiques de manière efficace ou de trouver des lieux de stockage adéquats.

Mais on peut s’attendre à ce que, à l’avenir, l’offre de produits et de services plus personnalisés à destination des clients se multiplie. Pour aller plus loin, nous verrons davantage d’acteurs étudier comment utiliser l’aspect numérique du processus d’approvisionnement lui-même pour renforcer la proximité avec le client et transformer l’industrie, une fois de plus. Les entreprises capables d’aider d’autres entreprises à relever ce défi ont toutes les chances d’en tirer des bénéfices.

3eme modèle: Combiner des données à l’intérieur de différents secteurs d’activités et entre eux

Parallèlement aux nouvelles normes informatiques qui permettent d’intégrer davantage de données, la science du big data permet de coordonner d’une manière différente les informations entre les industries ou les secteurs. Prenons l’exemple de la ville de Bolzano, dans le nord de l’Italie, où pratiquement un quart des habitants sont des retraités, ce qui exerce une pression considérable sur les services de santé. En partenariat avec la municipalité, IBM a mis au point un réseau de capteurs dans les logements afin de suivre des indicateurs tels que la température, le niveau de CO2 et la consommation d’eau, mais aussi ce qui consti- tue des comportements «normaux», par exemple les repas pris à des heures régulières. La détection d’une anomalie déclenche automatiquement un appel à un proche, qui peut venir vérifier que tout va bien, ou alerter les secours si nécessaire. En coulisses, un système informatique relie tous les services concernés (services sociaux, de santé et d’hygiène) afin de réagir de manière très coordonnée. Les officiels de la ville estiment que cette initiative a diminué les coûts d’assistance et de soins de 30% et qu’elle permet à de nombreuses personnes âgées de rester chez elles, ce qui réduit la nécessité de construire et de gérer des logements spéciaux. D’autres villes testent également des actions intersectorielles.

Au Royaume-Uni, l’Autorité du Grand Londres a créé une initiative dans l’espoir que celle-ci inspire de nouvelles façons de faire du business. Ain de gérer les embouteillages provoqués par l’irruption massive de camionnettes livrant les achats faits sur Internet, elle a lancé le « Projet de logistique urbaine flexible ». Il s’agit de combiner les données de livraison communiquées par les distributeurs avec les données sur l’état de la circulation, en utilisant un logiciel d’optimisation. L’objectif est d’encourager le secteur privé à élaborer de nouveaux modèles économiques, comme des services de livraison partagée dans des zones spécifiques.

De semblables perspectives existent aussi dans le secteur privé. Alors que certaines entreprises comme Walmart et Dell ont intégré avec succès les données dans leur chaîne d’approvisionnement, la plupart des réseaux logistiques sont relativement peu coordonnés. Or, les progrès des technologies de l’information pourraient résoudre ce problème. Dans l’automobile, par exemple, les usines de production qui utilisent de l’eau pour refroidir les machines doivent en régler la température avec précision. L’accès en amont à des données fiables sur la température pourrait considérablement améliorer le rendement de l’usine. Les prestataires d’eau pourraient fournir ces informations sous forme de service et ainsi engranger des revenus supplémentaires.

En Allemagne, un nouveau business consiste à compiler les données de tout un secteur (en l’occurrence celui de la santé) afin d’en améliorer l’efficacité. Alors que les cabinets médicaux et dentaires utilisent traditionnellement différents formats (papier ou électronique) pour obtenir des paiements auprès des compagnies d’assurances, ce nouveau service collecte les informations directe- ment dans les systèmes informatiques des cabinets, en en garantissant l’anonymat, puis les normalise et les nettoie avant de les transmettre à chaque assureur dans le format requis. Ce service permet aux assureurs d’automatiser les procédures de paiement et de vérifier la légalité des factures. Les économies ainsi réalisées couvrent largement le coût du service.

4eme modèle: Echanger des données

Combiner des ensembles disparates de données permet aux entreprises de mettre au point de nouvelles offres pour des activités adjacentes. C’est le cas, par exemple, du partenariat conclu entre Vodafone et TomTom, un fournisseur d’appareils et de services de navigation par satellite. A l’aide de son réseau mobile, Vodafone peut savoir quels abonnés sont sur la route, où ils se trouvent et à quelle vitesse ils conduisent. Ces données peuvent servir à repérer les embouteillages, une information extrêmement précieuse que Vodafone vend à TomTom. Les données des téléphones portables peuvent également être utilisées pour améliorer la gestion de la circulation, mais aussi de manière plus lucrative, par exemple par des sociétés souhaitant placer des publicités contextuelles, pour des restaurants ou des magasins situés à proximité d’un utilisateur.

Au Royaume-Uni, une ambitieuse collaboration de type « plateforme ouverte » entre l’Ofice météorologique national, IBM, l’école de commerce et l’institut de recherche de Grantham sur le changement climatique de l’Imperial College (Londres) vise à créer un nouveau système d’échange de données météorologiques mondiales. De nombreuses entreprises ont besoin de ce type d’information, notamment les compagnies d’assurance et les organismes de lutte contre les catastrophes naturelles. La plupart des données sont disponibles, mais compte tenu de l’insuffisance de normes en la matière, il est difficile de les échanger ou de les combiner. En outre, les normes générale- ment acceptées pour les modèles météorologiques analytiques n’ont pas encore été mises au point. Les lacunes dans ces deux domaines pèsent sur la qualité des évaluations et de la prise de décision. La nouvelle entité se donne pour objectif de combler ce manque à l’aide d’une plate-forme en ligne ouverte à un vaste éventail de contributeurs, une sorte de bourse d’échange de connaissances, d’in- formations et de techniques de modélisation météorologique. Les entreprises qui participent à ce projet espèrent qu’il contribuera à stimuler- l’élaboration de solutions innovantes pour évaluer et gérer le risque climatique (notons que cette initiative illustre deux approches : l’échange et la combinaison de données entre secteurs).

5eme modèle : Codifier une expertise de service distinctive

Depuis son invention, l’informatique a contribué à l’automatisation des procédés. Aujourd’hui, les sociétés disposent d’un moyen concret de standardiser des procédés qu’elles ont perfectionnés et de les vendre à des tiers. Tout processus de pointe (mais qui n’est pas essentiel à l’avantage concurrentiel d’une entreprise) peut donc devenir une activité rentable. Le cloud computing a mis ce type de possibilité à portée de main, car il permet aux entre- prises de distribuer facilement les logiciels, de simplifier le contrôle des versions et d’offrir aux clients une tarification à l’usage.

Chez IBM, la solution GERS (Global Expense Reporting Solutions) de gestion des dépenses a été créée pour automatiser toutes les étapes des procédures internes de comptabilisation des frais de dé- placement et des charges. Outre une réduction des coûts administratifs de 60 à 75%, les systèmes per- mettent à IBM de s’assurer que les employés se conforment aux politiques de déplacement et de représentation, ce qui peut faire baisser les dé- penses totales de 4%. Après quelques années de fonctionnement, prenant conscience que de nombreux clients souhaitaient réaliser des économies similaires, IBM a transformé ces systèmes en services – que la société vend depuis aux entreprises du monde entier – donnant ainsi naissance à une nouvelle activité. L’analyse des données qui en ont résulté a permis au groupe informatique de se concentrer davantage sur les procédures d’audit interne des clients. IBM propose également à des tiers un service de comptes clients développé en interne.

Citigroup offre un autre exemple de ce qu’il est possible de faire. Cette banque a conçu des modèles pour les données de transaction afin d’analyser les flux monétaires dans différentes parties du système financier, en identifiant les insuffisances qui empêchent ses clients d’utiliser efficacement différents mécanismes de paiement. Pendant cinq ans, ces modèles ont été affinés et rassemblés dans un ensemble de services client. CitiDirect BE Mobile permet ainsi aux institutions financières et à leurs clients de suivre l’état d’avancement des paiements, à tout moment et n’importe où. Durant la première année d’exploitation, le système s’est développé et a traité 11 milliards de dollars de transactions ; aujourd’hui ce montant a quasiment décuplé. En octobre 2013, la banque a lancé le service CitiDirect BE Tablet, afin d’aider les dirigeants à gérer plus efficacement les flux financiers des groupes internationaux.

Les processus résultant des technologies de l’information ne sont cependant pas les seuls à présenter des possibilités de nouvelle création de valeur. Une grande société britannique de vente par correspondance a, par exemple, mis au point un système particulièrement eficace et souple pour concevoir et produire des catalogues en ligne. Cela lui permet d’offrir un éventail plus large de produits tout en maintenant un stock deux fois moins important que ses concurrents. Si elle proposait cette expertise à d’autres distributeurs, l’entreprise pourrait lancer une nouvelle ligne métier susceptible de devenir une technologie de rupture que les distributeurs tiers utiliseraient comme canal de commercialisation.

COMBINER LES MODÈLES

Ces cinq modèles représentent un bon moyen de lan- cer le débat sur de nouvelles idées de business– et, nous l’avons vu, chacun d’entre eux produit de bons exemples – mais les initiatives existantes en- globent souvent deux ou trois modèles. (Au mo- ment de rédiger cet article, nous nous sommes

rendu compte que certains de nos exemples pour- raient en illustrer bien plus d’un seul !) En outre, ce qui apparaît au départ comme une extension rela- tivement simple d’une activité existante devient souvent une activité totalement nouvelle.

C’est le cas des nouveaux compteurs électriques intelligents qui sont maintenant utilisés dans presque tous les pays développés ; ils enregistrent la consommation énergétique quotidienne et la communiquent au fournisseur. Ces appareils ont commencé par accroître les activités des fournisseurs d’électricité de plusieurs façons : ils ont permis d’adopter des prix intrajournaliers qui reflétaient la demande, d’optimiser les opérations et l’utilisation des infrastructures, et de fournir aux clients les informations nécessaires pour gérer leur propre consommation. Mais il est rapidement devenu évident que ces appareils créaient aussi des possibilités d’activités complètement nouvelles, telles que la collecte de données sur la consommation énergétique des appareils, données pouvant ensuite être revendues aux fabricants ou être utilisées pour proposer aux clients des services améliorés, comme le rachat à prix garanti de l’énergie produite localement (à partir de panneaux solaires, par exemple).

Les compteurs intelligents pourraient également soutenir une activité basée sur une plate-forme. Lorsque l’énergéticien allemand E.ON a créé une nouvelle « business unit » centrée sur les comp- teurs intelligents, IBM a mis au point un système informatique (logiciel et infrastructure) pour gérer les diverses activités que E.ON avait besoin d’entre- prendre (capture et agrégation de données, modèle de tariication dynamique). Il s’est avéré que la conception modulaire de ce système lui permettait d’être adapté aux autres fournisseurs (pour être exact, cette nouvelle activité est conjointement développée par IBM et E.ON). Et les compteurs in- telligents pourraient même constituer une plate- forme technologique pour offrir un large éventail d’applications aux clients, depuis les systèmes de sécurité jusqu’à des systèmes de divertissement.

POUR SE LANCER

Lorsque nous travaillons avec nos clients à la recherche de nouvelles opportunités d’affaires, nous commençons par décrire les cinq modèles, en utilisant un ou deux exemples détaillés, avant de poser des questions destinées à définir le matériau de base à partir duquel il sera possible de créer une valeur nouvelle pour l’entreprise. Ces questions semblent généralement simples, mais y répondre exige dans la plupart des cas une importante réflexion.

De quelles données disposons-nous ?
A quelles données non collectées pourrions- nous accéder ?
Quelles données pourrions-nous créer à partir de nos produits ou de nos opérations ?
Quelles données utiles pourrions-nous obtenir auprès de tiers ?

Quelles données appartenant à des tiers pourrions-nous utiliser dans une initiative commune ?

Une fois munie des réponses, l’équipe se penche à nouveau sur chaque modèle afin de déterminer lequel conviendrait le mieux au business de l’entre- prise ou s’il pourrait être amélioré ou combiné à d’autres modèles.
Ces nouvelles questions se déclinent ainsi :

AMÉLIORER LES PRODUITS

Quelles données et leur utilisation ? concernent nos produits
Lesquelles conservons-nous déjà et lesquelles pourrions-nous commencer à conserver ?
Quelles informations pourrions-nous développer à partir de ces données ?
Comment ces informations pourraient-elles être source de valeur pour nous-mêmes, nos clients, nos fournisseurs, nos concurrents ou d’autres acteurs du secteur ?

NUMÉRISER DES BIENS OU DES ACTIFS

Quels sont nos biens et actifs en partie ou totalement numériques ?
Comment pouvons-nous exploiter leur nature numérique pour améliorer ou accroître leur valeur ?Disposons-nous de biens et actifs physiques qui pourraient être numérisés ?

COMBINER DES DONNÉES

Comment nos données pourraient-elles être combinées à des données détenues par d’autres
en vue de créer une nouvelle valeur ?
Pouvons-nous jouer un rôle catalyseur en matière de création de valeur en intégrant les données détenues par d’autres acteurs ?
Qui bénéficierait de cette intégration et quel modèle économique la rendrait intéressante pour nous-mêmes et nos collaborateurs ?

ÉCHANGER DES DONNÉES
• Comment structurer et analyser nos données pour qu’elles génèrent des informations de plus grande valeur ?
• Ces données présentent-elles de la valeur pour nous en interne, pour nos clients actuels et potentiels ou pour un autre secteur ?

CODIFIER UNE EXPERTISE
• Disposons-nous d’un potentiel spécifique que d’autres pourraient valoriser ?
• Existe-t-il un moyen de normaliser ce potentiel ou cette capacité ain qu’il ou elle soit globalement utile ?
• Pouvons-nous proposer cette expertise en tant que service numérique ?
• Qui, dans notre activité ou d’autres secteurs, trouverait cette expertise intéressante ?
• Comment la collecte, la gestion et l’analyse de nos données nous aident-elles à élaborer une expertise que nous pourrions codifier ?

Une fois que nous avons répondu à cette seconde série de questions, la procédure est simple : les différentes idées sont compilées et hiérarchisées, une ou deux sont approfondies, tandis que des sous-groupes sont chargés de les étoffer. Ils élaborent ensuite un scénario dans lequel une idée crée une valeur nouvelle importante pour l’entreprise et ils identifient les principales hypothèses qui devront se vérifier. Au bout de quelques semaines, l’équipe se réunit pour présenter son travail à un cadre qui sera chargé de piloter le projet.

DEPUIS QUELQUES ANNÉES maintenant, les technologies de l’information s’éloignent de leur traditionnel rôle d’automatisation et de réduction du coût des processus d’exploitation et de gestion. Naturelle- ment, elles continueront d’assurer cette fonction, mais elles deviennent une force plus importante dans la quête de nouvelles opportunités d’affaires. Plus la technologie avance vite, plus les débouchés semblent nombreux. Il est temps que les entreprises adoptent une approche structurée et systématique pour examiner ces progrès, en faisant particulière- ment attention à la manière dont les technologies de l’information peuvent produire des biens et services de meilleure qualité, mais aussi des plateformes et des modèles économiques innovants. En réfléchissant aux répercussions des cinq modèles sur leur propre business, les entreprises peuvent trouver des moyens de s’engager davantage dans l’économie numérique – et tirer parti de ses promesses.

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