LENTEMENT, MAIS SÛREMENT, LES MULTINATIONALES OCCIDENTALES RÉALISENT QU’IL EST PERTINENT DE CONCEVOIR DES PRODUITS ET SERVICES DANS LES ÉCONOMIES ÉMERGENTES AVANT DE LES EXPORTER, APRÈS QUELQUES AJUSTEMENTS, DANS LES PAYS DÉVELOPPÉS.

Ce processus, baptisé « innovation inversée », par opposition à l’approche traditionnelle qui consiste à créer un produit en premier lieu pour les marchés développés, permet aux entreprises de profiter des avantages de chaque monde.

Pourtant, en dépit de l’inexorable logique de ce type d’innovation, seule une poignée de grands groupes – en particulier Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault et Levi Strauss – est parvenue à vendre à l’international des produits conçus sur des marchés émergents et il est difficile, même pour les géants issus de ces pays tels que Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra ou le groupe Tata, de créer des offres attractives pour ces deux types d’économies.

Nous avons étudié cette problématique sur une durée de trois ans et avons analysé plus de 35 projets d’innovation inversée lancés par des multinationales. Nos recherches suggèrent que le problème découle de leur incapacité à saisir le contexte économique, social et technique unique des marchés émergents. La compréhension viscérale de ces consommateurs, dont les habitudes de consommation, le rapport à la technologie et la perception des statuts sociaux diffèrent grandement des leurs, fait défaut aux équipes de développement de produit des entreprises occidentales, qui, tout au long de leur carrière, conçoivent des offres destinées à leurs semblables. Les dirigeants peinent à trouver comment dépasser les contraintes inhérentes aux économies émergentes ou à profiter des souplesses qu’elles permettent. Incapables d’avancer, ils se fourvoient généralement dans un ou plusieurs pièges qui les empêchent de faire aboutir leurs projets.

Notre recherche montre aussi que ces écueils peuvent être évités grâce à quelques principes constituant une feuille de route de l’innovation inversée. Nous avons tiré ces principes d’une part de notre travail avec les multinationales, d’autre part de l’expérience directe d’une équipe d’ingénieurs du MIT que dirige le second auteur de cet article, Amos Winter. Son équipe a en effet passé six ans à imaginer un fauteuil roulant tout-terrain pour les utilisateurs des pays en développement, qui est produit aujourd’hui en Inde. La LFC (pour Leveraged Freedom Chair) offre une propulsion de 80% plus rapide et de 40% plus efficace que les fauteuils traditionnels et se vend autour de 250 dollars, un montant similaire à celui des autres fauteuils des pays émergents. Les technologies à l’origine de ses hautes performances et de son bas coût ont été reprises dans une version occidentale du produit, la GRIT Freedom Chair, améliorée grâce aux feed-back des utilisateurs et commercialisée 3 295 dollars aux Etats-Unis, soit moins de la moitié du prix des produits concurrents.

Comme nous le verrons dans les pages qui suivent, l’innovation inversée naît du caractère créatif de la rencontre entre technique et stratégie. Pour une entreprise, l’opportunité n’est réelle que si elle conçoit des produits et services adaptés en structurant sa proposition et son objectif. C’est la raison pour laquelle deux disciplines – l’une relative à la technique, l’autre à la stratégie – entrent en jeu dans les principes primordiaux de l’innovation inversée.

Les cinq écueils de l’innovation inversée – et comment les éviter

Les entreprises multinationales déclinent généralement leurs produits en trois versions : une offre haut de gamme, ultraperformante et très chère, une offre « améliorée », qui propose 80% des performances pour 80% du prix, et une offre « classique », à 70% des performances pour 70% du prix. Pour pénétrer les marchés émergents, où les consommateurs ont des at- tentes très élevées mais des moyens bien plus faibles, les grands groupes adoptent le plus souvent une philosophie visant à minimiser les risques initiaux : ils analysent la valeur de leur version « classique » pour en déduire une version « correcte » offrant 50% des performances du produit de référence pour 50% de son prix.

Cela fonctionne rarement.

Dans les pays en développement, les produits « corrects » sont trop chers pour la classe moyenne, et les classes supérieures, qui pourraient se permettre de les acheter, leur préfèrent leurs déclinaisons haut de gamme. En outre, grâce aux économies d’échelle et grâce à la mondialisation des supply chains, les entreprises locales sortent aujourd’hui des produits sophistiqués à des prix relativement modestes plus rapidement que par le passé. En conséquence, la plupart des multinationales doivent se contenter d’une petite part du marché local.

Pour conquérir les consommateurs des pays en développement, les produits et services des grands groupes doivent être équivalents ou supérieurs aux offres existantes, mais coûter moins cher. En d’autres termes, ils doivent, comme le formulent avec ironie leurs concepteurs, apporter 100% de performance pour 10% du prix. Seule la création de produits ou de technologies de rupture peut permettre aux entre- prises de battre leurs concurrents locaux à la fois en termes de qualité et de tarif. Or les erreurs mentionnées plus haut les empêchent d’accomplir cet exploit. Voici cinq principes à suivre dans la conception des offres pour éviter ces écueils.

ÉCUEIL N°1: Chercher à lancer un produit existant sur un nouveau segment de marché. Les offres et processus existants influencent considérablement la création de produits destinés aux marchés en développement. A première vue, il semble plus rapide, plus économique et moins risqué d’adapter un produit existant que d’en développer un ex nihilo. L’idée que ces produits éprouvés sur d’autres marchés et légèrement adaptés puissent ne pas séduire des consommateurs aux ressources moindres est difficile à assimiler ; les concepteurs peinent à se détacher des technologies existantes.

Le fabricant américain de matériel agricole John Deere, qui avait pourtant fait ses preuves à l’international, a rencontré ce problème en Inde. L’entreprise a commencé par y vendre des tracteurs qu’elle pensait adaptés aux marchés émergents. Or ses machines, conçues pour les grandes fermes américaines, ont un rayon de braquage ample alors que les terrains exploités en Inde sont très petits et très rapprochés les uns des autres : les agriculteurs préfèrent donc des tracteurs capables de virages plus étroits. Ça n’est qu’après avoir créé un nouveau tracteur de A à Z pour le marché local que John Deere est enfin parvenu à s’imposer en Inde.

PRINCIPE N°1: Définir la problématique indépendamment des solutions. C’est en vous attelant à la définition du problème sans tenir compte des solutions préexistantes que vous et votre entreprise éviterez le premier écueil et repérerez des opportunités non encore développées dans votre portefeuille de produits. Considérez la question de l’irrigation des fermes dans les pays émergents : les agriculteurs ont tendance à argumenter en faveur du développement du réseau électrique, de façon à pouvoir alimenter leurs pompes à eau et donc irriguer leurs champs. Ils ont, en réalité, besoin non pas d’électricité mais d’eau : leur véritable exigence est d’amener l’eau vers leurs cultures et non d’alimenter leurs pompes. En isolant ce problème bien spécifique, les ingénieurs se rendent compte que la création de bassins à proximité des champs ou l’utilisation de pompes à énergie solaire est une réponse bien plus appropriée, sur un plan à la fois financier et environnemental, que le développement du réseau électrique.

Dans la formulation de votre problématique, ouvrez grands vos yeux et vos oreilles : vous repérerez peut-être ainsi des comportements dévoilant des besoins que les consommateurs n’ont pas encore exprimés. En 2002, les chercheurs de la Commonwealth Telecommunications Organisation ont réalisé qu’en Afrique de l’Est, les gens transféraient leurs crédits de communication à leurs amis et familles restés au village, qui les utilisaient ou bien les revendaient. Cette pratique permettait à ceux qui travaillaient en ville d’envoyer de l’argent à leur foyer sans avoir à entreprendre le transport long et risqué de grosses sommes. Voilà qui indiquait une demande latente pour un service de transfert d’argent : c’est ainsi qu’est né le système de transfert d’argent par téléphone mobile MPesa, largement plébiscité aujourd’hui.

Il est préférable d’étudier le marché mondial en profondeur avant de se lancer dans une démarche de conception de produit. L’équipe du MIT s’est par exemple rendu compte, en analysant le marché des fauteuils roulants, que sur les 40 millions de personnes handicapées non équipées, 70% vivaient dans des zones rurales où l’éducation, l’emploi, les commerces et les communautés n’étaient accessibles que par des routes rustiques et des chemins boueux. Un environnement rude, donc, où les fauteuils traditionnels tombaient facilement en panne et s’avéraient difficiles à réparer. En raison de leur pauvreté, la plupart des gens obtenaient un fauteuil gratuit ou subventionné par le biais d’ONG, d’associations religieuses et d’instances gouvernementales. Contrainte importante, ces intermédiaires n’étaient disposés à payer que 250 à 350 dollars par fauteuil.

Aucun utilisateur de fauteuil ne sachant décrire la solution de mobilité dont il avait besoin, l’équipe du MIT dut se mettre à l’écoute du marché pour comprendre ses attentes. Elle s’inspira des nombreuses plaintes qu’elle avait recensées : les fauteuils étaient difficiles à pousser sur les routes des villages, les tricycles manuels étaient trop gros pour être utilisés en intérieur, les produits importés ne pouvaient être réparés sur place, le trajet entre domicile et travail dépassait souvent 1,5 kilomètre – une distance fatigante à parcourir – et ainsi de suite.

De son analyse des besoins des consommateurs, l’équipe dégagea quatre conditions indispensables :

1. Un prix avoisinant les 250 dollars.
2. Un fauteuil utilisable pour parcourir 5 km par jour sur des terrains accidentés.
3. Un engin maniable en intérieur.
4. Une maintenance locale, facile et à bas coût.

Ces critères ne donnaient toujours pas d’indice sur la forme du fauteuil, mais si les chercheurs en avaient oublié un, s’ils avaient cherché à imposer un produit existant ou imaginé leurs propres critères, le projet aurait probablement échoué.

ÉCUEIL N°2: Chercher à baisser le prix en éliminant certains détails. Nombre de multinationales pensent que c’est là la solution pour rendre leurs produits accessibles aux marchés émergents. L’argument est le suivant : les consommateurs des pays en développement sont prêts à accepter une qualité et des produits inférieurs inspirés de technologies sur le déclin. Cette approche mène généralement à des décisions malheureuses et à des produits mal conçus.

Ainsi, quand l’un des trois grands fabricants automobiles américains décida de se lancer sur le marché indien, au milieu des années 1990, il chargea ses concepteurs, à Detroit, d’imaginer un modèle adapté. Partant d’une voiture existante de milieu de gamme, ces derniers éliminèrent les détails qu’ils jugeaient superflus pour les clients indiens, tels que les vitres arrière électriques. Le prix du nouveau modèle le rendait accessible aux Indiens des classes aisées… qui emploient des chauffeurs. Ces derniers avaient donc des vitres électriques à l’avant mais leurs patrons et propriétaires du véhicule, à l’arrière, devaient baisser manuellement leurs fenêtres. Un mauvais point pour la satisfaction du consommateur !

PRINCIPE N°2: Imaginer une solution optimale et non une proposition au rabais, en s’appuyant sur la souplesse créative que permettent les marchés émergents. En dépit de leurs nombreuses contraintes, les marchés émergents sont riches de libertés créatives intrinsèques, de natures diverses : en Egypte, l’ensoleillement puissant rend l’énergie solaire attractive dans les zones où l’électricité pose problème. En Inde, la main-d’œuvre est bon marché, contrairement aux machines : la production manuelle est donc une option financièrement intéressante. Parfois, des différences de comportement élargissent les horizons des entreprises : en Afrique, certains préfèrent acheter une télévision qu’un toit, ce qui sous- entend que les industriels doivent chercher à combler les désirs autant que les besoins des consommateurs.

En étudiant avec soin ces libertés créatives, l’équipe du MIT a pu remplir plusieurs objectifs. Par exemple, si les fauteuils dotés d’un système de changement de vitesses mécanique, à l’instar des bicyclettes, existent bien dans les pays en développement, ils sont très chers et rares sont ceux qui peuvent donc les acquérir. Contraints d’imaginer une solution de remplacement, les ingénieurs du MIT se sont donc tournés vers la variété des mouvements des bras, de façon à exploiter cette force manuelle dans la chaîne de transmission et ainsi faire varier la vitesse du fauteuil. Bien que cette possibilité ne soit pas limitée aux pays en développement, les chercheurs n’auraient jamais pensé à y recourir s’ils n’avaient pas cherché à inventer un produit performant à bas coût – une condition imposée par les marchés émergents.

L’équipe du MIT a conçu la LFC avec deux longs leviers que l’on pousse pour propulser le fauteuil, l’utilisateur pouvant changer de vitesse en modifiant la position de ses mains. On gravit une colline en saisissant les manches vers le haut pour accentuer l’effet de levier : avec cette vitesse « basse », les leviers fournissent une puissance de 50% supérieure à celle obtenue en poussant les jantes des roues. Sur terrain plat, on attrape les leviers en bas pour obtenir un angle de poussée plus important et ainsi avancer de 75% plus rapidement que sur un fauteuil standard. On freine en tirant les leviers vers soi.

En faisant de l’utilisateur, à la fois source d’énergie et boîte de vitesses, l’élément le plus complexe de la machine, l’équipe a pu concevoir sa chaîne de transmission à partir des composants d’une bicyclette simple à une vitesse. L’utilisation de ces composants est, d’ailleurs, l’une des autres libertés qu’ont pu exploiter les ingénieurs : le vélo est un mode de transport très courant dans les pays en développement et partout on trouve des ateliers de réparation qui stockent des pièces de rechange. L’utilisation d’éléments de bicyclette dans sa chaîne de transmission a donc permis de rendre la LFC peu chère, durable et facile à réparer, en particulier dans les villages reculés.

ÉCUEIL N°3: Oublier les contraintes techniques des marchés émergents. Quand ils conçoivent des produits pour les pays en développement, les ingénieurs partent du principe que l’environnement technique local est le même que chez eux. Or si les lois physiques sont bien les mêmes partout dans le monde, les infrastructures sont très différentes dans les économies émergentes. Les ingénieurs doivent considérer les facteurs techniques potentiellement problématiques – qu’ils soient physiques, chimiques, énergétiques, écologiques ou autres – et déterminer au moyen d’analyses rigoureuses la viabilité des solutions envisagées.

C’est par des estimations minutieuses que les ingénieurs pourront valider ou réfuter leurs hypothèses quant au marché concerné. Voyons le cas de la PlayPump, conçue pour l’Afrique, qui utilise l’énergie des enfants autour d’un tourniquet pour pomper l’eau du sol et la stocker dans une tour. Mêler le jeu et l’utilité publique : voilà, universellement, une idée dans laquelle chacun trouve son compte ! Une étude en conditions réelles a validé la logique des hypothèses techniques d’un tel mécanisme.

Supposons donc que, dans un village d’un millier d’habitants, chacun ait besoin de trois litres d’eau po- table par jour. Le village possède un réservoir de 3 000 litres, de 10 mètres de haut. Un calcul basique permet d’évaluer que 25 enfants jouant chacun 10 minutes suffisent, théoriquement, à remplir la tour.

Une analyse un peu plus poussée assombrit néanmoins cette perspective. Après tout, les enfants courent autour du tourniquet jusqu’à en avoir la tête qui tourne ; or si toute l’énergie qu’ils déploient à pousser l’engin passe dans le pompage de l’eau, le tourniquet s’arrêtera dès qu’ils arrêteront de pousser. Le jeu perd tout son charme ! Si on fait l’hypothèse que la moitié de l’énergie sert au pompage et l’autre moitié à la rotation du tourniquet, il faut donc engendrer deux fois plus d’énergie pour maintenir le réservoir plein – soit 50 enfants utilisant chacun la PlayPump 10 minutes par jour.

Si l’eau provient d’un puits à 10 mètres de profondeur, il faudra encore deux fois plus d’énergie : 100 enfants devront utiliser le tourniquet. Certains seront inefficaces : le chiffre pourrait monter jusqu’à 200 enfants. Et que se passera-t-il les jours où les bambins ne voudront pas jouer en raison d’une météo trop chaude, trop humide ou trop froide ? Comment le village s’approvisionnera-t-il alors en eau ? Si les concepteurs de la PlayPump avaient inclus tous ces facteurs dans leurs calculs, ils auraient réalisé que leur projet n’était techniquement pas viable. Après avoir pourtant été récompensé par le programme Development Marketplace de la Banque mondiale en 2002 et récolté 16,4 millions de dollars de promesses de don en 2006, PlayPump International a cessé l’installation de nouveaux équipements en 2010. Le tourniquet semblait une bonne idée mais les réseaux hydrographiques des villages requièrent une source d’énergie viable – ça n’est certainement pas un jeu d’enfant.

PRINCIPE N°3: Analyser l’environnement technique des problématiques des consommateurs. Le rapport à la technologie n’est pas le même d’un pays à l’autre. Un exemple : en Inde, les maisons de ville sont alimentées en eau grâce à un réseau de canalisations municipales pressurisées, exactement comme dans les pays occidentaux, qui assure qu’en cas de fuite l’eau s’échappe mais qu’aucun agent contaminant ne peut pénétrer le système. Toutefois, la plupart des foyers indiens utilisent des pompes à haut débit pour pomper l’eau du réseau municipal et la stocker dans des réservoirs installés sur le toit des maisons. Ce pompage fait entrer des éléments polluants dans les tuyaux, entraînant un mécanisme de contamination que l’on ne retrouve pas aux Etats- Unis ou en Europe.

En matière de développement de produit, les facteurs sociaux et économiques du marché cible sont souvent à l’origine de contraintes techniques. Imaginons qu’une entreprise cherche à vendre des tracteurs bon marché aux agriculteurs à faibles revenus : elle devra les concevoir légers, car le coût des matériaux joue un rôle majeur dans le prix d’une telle machine. Les ingénieurs devront donc évaluer en quoi la diminution de son poids affectera les performances de l’engin, notamment sa puissance de traction – point particulièrement important car, dans les pays émergents, les agriculteurs utilisent leur tracteur non seulement dans leur champ mais aussi pour le transport de personnes et autres activités annexes.

En analysant l’environnement technique en question, les ingénieurs peuvent identifier les difficultés ainsi que les solutions innovantes qui se présentent à eux. Comprendre les contraintes liées à l’énergie, à la force, aux transferts thermiques, etc., leur permettra d’envisager de nouvelles manières de les satisfaire. Comme nous l’avons mentionné plus haut, la source d’énergie de la LFC est son utilisateur, ce qui élimine le coût d’un moteur et d’une autre source d’énergie. L’équipe du MIT a cependant dû comprendre comment les mouvements des membres supérieurs de l’usager pouvaient se transformer en force de pro- pulsion : elle y est parvenue en calculant la puissance et la force qu’une personne peut engendrer avec ses bras et quelle quantité de puissance et quelle force étaient nécessaires en fonction des types de sol. Les concepteurs ont cherché, en dernier lieu, la longueur optimale des deux leviers pour que les utilisateurs puissent se propulser avec une efficacité maximale sur terrain plat tout en ayant suffisamment de force pour avancer dans des conditions plus difficiles, comme dans la boue ou sur le sable.

ÉCUEIL N°4: Négliger les différents intervenants. De nombreuses multinationales semblent penser qu’il suffit, pour faire comprendre à leurs concepteurs les besoins et désirs des consommateurs, de les parachuter quelques jours sur tel ou tel marché émergent et de leur faire visiter une poignée de villes, villages et bidonvilles pour y observer les habitudes locales. Leur ressenti, pensent-elles, sera suffisant pour développer des produits capables de séduire la clientèle. Rien n’est pourtant moins vrai.

PRINCIPE N°4: Tester les produits avec autant de partenaires que possible. Il serait judicieux pour l’entreprise de lister la chaîne entière des intermédiaires qui détermineront le succès de son offre, et ce dès le début du processus de développement. Il lui faut non seulement s’interroger sur l’identité et les besoins de l’utilisateur final de son produit, mais aussi se demander qui le produira, le distribuera, le vendra, le financera, le réparera et, en fin de compte, en assurera la destruction. Cette analyse permet de développer non seulement le produit mais également un business model capable de monter en puissance.

L’idéal consiste à vous mettre dans l’idée que vous concevez non pas pour, mais avec ces intermédiaires. Si vous les traitez comme des égaux, ils seront davantage enclins à participer au processus et à vous fournir des critiques et des retours honnêtes. Si vous développez la prothèse d’un bras ou d’une jambe, collaborez avec les amputés, les hôpitaux qui fournissent les prothèses et les associations qui les financent. Peu importe que vous soyez ou non diplômé en médecine : si vous êtes valide, vous n’avez aucune idée de ce que signifie vivre avec un membre artificiel dans un pays en développement.

L’équipe du MIT a initié des collaborations avec des fabricants de fauteuils roulants et leurs utilisateurs dans tous les pays émergents. Ces partenaires ont apporté des idées sur la façon d’améliorer le fauteuil et de le rendre plus facile à fabriquer, plus robuste, moins cher, qui ont suggéré plusieurs pistes aux ingénieurs. L’équipe a obtenu un feed-back plus approfondi encore grâce à des tests sur le terrain en Afrique de l’Est, au Guatemala et en Inde, menés en coopération avec des entreprises locales fabriquant et distribuant des fauteuils roulants. Ces tests ont eu un impact considérable et entraîné plusieurs modifications du modèle développé.

Alors que le premier prototype avait obtenu de bons résultats sur terrain accidenté en Afrique de l’Est, ses performances en intérieur étaient décevantes : il était trop large pour le format standard des portes, ce que les ingénieurs n’avaient pas repéré, et pesait 9 kilos de plus que les produits déjà proposés dans le pays. Pour les essais suivants, réalisés au Guatemala, les concepteurs ont réduit la largeur du fauteuil en rapprochant les parois du siège des hanches de l’utilisateur, en diminuant l’espace entre les roues et le cadre, et en utilisant des pneus plus fins. En analysant la structure de l’objet, en optimisant le ratio force/poids du cadre et en réduisant les matériaux superflus à tous les endroits possibles, l’équipe est en outre parvenue à baisser le poids de la LFC de 9 kg. Son utilisation en intérieur s’en est trouvée améliorée mais plusieurs utilisateurs ont confié avoir eu l’impression de pouvoir tomber en progressant sur des terrains difficiles. Pour la session de test suivante, en Inde, l’équipe a donc ajouté des courroies au niveau des pieds, de la taille et du buste pour sécuriser les utilisateurs sur leur siège. Ces derniers ont jugé cette troisième version équivalente aux autres produits du marché en intérieur, et bien supérieure en extérieur.

ÉCUEIL N°5: Penser que les produits conçus pour les pays émergents ne marcheront jamais sur les marchés mondiaux. Les entreprises occidentales tendent à supposer que les consommateurs des pays développés, sensibles aux marques et à la qualité de leurs achats, ne voudront jamais d’un produit issu des marchés émergents, même si son prix est bas. Les dirigeants craignent par ailleurs que même s’il fonctionne, il risque de menacer et de cannibaliser les biens vendus plus cher, avec des marges plus élevées.

PRINCIPE N°5: S’appuyer sur les contraintes des marchés émergents pour créer des produits stars à l’international. Préalablement à la phase de conception, les entreprises doivent identifier les contraintes inhérentes au nouveau produit ou service à développer : faibles revenus des consommateurs, infrastructures médiocres, ressources naturelles limitées, etc. Apparaît ainsi une liste de conditions – prix, durabilité, matériaux – que la nouvelle offre devra respecter.

Les contraintes des marchés en développement imposent souvent des avancées technologiques qui permettent aux innovations d’initier des évolutions sur les marchés internationaux. Les nouveaux produits deviennent des plateformes auxquelles les entreprises peuvent ajouter diverses fonctionnalités qui raviront les consommateurs de tous horizons dans le monde. C’est le cas de la Logan, le véhicule conçu par Renault pour sa clientèle d’Europe de l’Est, qui exige des prix bas et de la qualité. Lancée en Roumanie en 2004, la Logan offrait, pour 5 000 euros seulement, un coffre et un habitacle vastes, un châssis surélevé et une viabilité supérieure à celle des autres produits concurrents. Pour assurer son prix modeste, Renault a diminué le nombre de pièces qui composent habituellement une voiture et a produit la Logan en Roumanie, où la main-d’œuvre coûte relativement peu cher.

Deux ans plus tard, Renault a décidé de rendre la Logan attractive aux yeux des consommateurs des pays développés en y ajoutant des équipements de sécurité et en améliorant son esthétique – une peinture métallisée par exemple. En France, le prix du véhicule est monté jusqu’à 10 000 euros. En Allemagne, les ventes ont bondi de 6 000 à 85 000 unités en l’espace de trois ans. En 2013, les ventes en Europe de l’Ouest avaient atteint 430 000 unités, soit une progression de 19% par rapport à 2012. En dépit des contraintes qui l’avaient forcée à développer un nouveau modèle automobile, Renault est donc finalement parvenu à créer un produit de haute valeur ajoutée à bas prix qui séduit également sa clientèle ouest-européenne.

Un phénomène similaire s’est produit avec la LFC : les utilisateurs de fauteuil américains et européens ont repéré le buzz autour du produit et ont eux aussi cherché à l’acquérir. L’équipe du MIT s’est donc associée à Continuum, un bureau d’études installé à Boston, pour déterminer à quoi pourrait ressembler une version américaine de la chaise. Les chercheurs ont également testé la LFC auprès d’utilisateurs occidentaux potentiels pour identifier les éléments à y ajouter. La GRIT Freedom Chair – c’est le nom du modèle décliné pour les marchés développés – a ainsi été pensée pour rentrer dans les coffres des voitures américaines. Elle possède en outre des roues rapides à démonter que les utilisateurs peuvent retirer d’une seule main et se compose de pièces de bicyclette faciles à acquérir aux Etats-Unis.

Bien que sa production commerciale n’ait démarré qu’en mai 2015, le succès de la Freedom Chair est prometteur sur les marchés développés. La société créée par l’équipe du MIT pour la fabrication du fauteuil, Global Research Innovation and Technology, est l’une des quatre start-up à avoir reçu un « Diamond Award » au Mass Challenge – la plus grande compétition de start-up du monde – en 2012. En 2014, GRIT a mené une campagne de financement sur Kickstarter pour lancer la Freedom Chair : objectif atteint en cinq jours !

Ce que garantit l’application des 5 principes

Peu d’entreprises ont aussi bien esquivé les pièges que nous venons de décrire que le géant mondial des produits de rasage, Gillette, quand il a développé une nouvelle offre pour le marché indien. Il y a encore dix ans, Gillette y réalisait l’essentiel de ses recettes en proposant aux consommateurs les plus aisés des produits onéreux. Quand, en 2005, Procter & Gamble acquit la marque, le groupe repéra immédiatement une opportunité d’étendre sa part de marché dans le pays.

Encouragé par cette nouvelle maison mère, présente en Inde depuis le début des années 1990, Gillette décida de développer un produit pour les 400 millions d’Indiens à revenu intermédiaire utilisant essentiellement des rasoirs de sûreté. Elle commença par explorer les exigences de ses consommateurs. Après avoir détaillé tous les intervenants de sa chaîne de valeur, des fournisseurs d’acier aux utilisateurs finaux, une équipe pluridisciplinaire réalisa une enquête ethnographique et passa plus de 3 000 heures auprès de 1 000 consommateurs potentiels.

Gillette découvrit que les besoins des utilisateurs indiens différaient de ceux de leurs homologues des pays développés sur quatre points :

Le prix. Une contrainte cruciale, le principal concurrent de Gillette, le rasoir de sûreté, coûtant seulement une roupie (moins d’un centime d’euros).

La sécurité. Sur ce segment de marché, les consommateurs s’assoient à même le sol aux premières heures de la journée avec un bol d’eau, et se rasent en tenant un miroir dans une main, le rasoir dans l’autre. L’opération génère souvent entailles et coupures, les rasoirs de sûreté n’offrant aucune protection entre la lame et la peau.

Et pourtant, à les regarder faire, la plupart des hommes ne se blessent pas. Leur explication est simple : « On s’y connaît, on ne se coupe pas. » Néanmoins, les chercheurs en conclurent que le rasage nécessitait de la concentration : les Indiens ne pouvaient pas se détendre ni parler en même temps, de peur de se faire mal. Gillette identifia donc ici un besoin latent : la plupart des utilisateurs de rasoirs seraient ravis d’atténuer la tension de ce moment en utilisant un outil plus sûr.

La facilité d’utilisation. Les Indiens ont des barbes plus drues que la plupart des Américains. Ils se rasent aussi moins souvent et s’attaquent donc à des poils plus longs ; ils aiment en outre utiliser une grande quantité de mousse à raser. Conséquence de tout ceci : leurs rasoirs s’obstruent rapidement. N’ayant de l’eau courante qu’en faible proportion, il leur faut donc des rasoirs faciles à rincer.

Un rasage de près. Gillette a estimé, à juste titre, que les Indiens aimaient à se raser de près, comme les autres hommes dans le reste du monde. A la différence près que la priorité des hommes du pays n’est pas de gagner du temps : ils consacrent 30 minutes à leur rasage, contre 7 minutes pour les Américains.

Pour inventer un produit compétitif, Gillette dut donc réapprendre l’art du rasage à une seule lame. Gillette remarqua qu’en raison de la viscoélasticité naturelle du poil, les passages répétés d’une lame simple sur la peau permettaient d’obtenir un résultat net. Quand la lame tranche une rangée de poils, elle les extirpe en même temps légèrement de la peau. Les poils ne se redressent pas tout de suite à cause du mécanisme des follicules, mais suivent plutôt le mouvement d’une porte qui se refermerait tout doucement. Les poils continuant à dépasser, la lame les coupe, au passage suivant, un peu plus court – et ainsi de suite.

Ce processus aida Gillette à déceler une liberté créative précieuse : il était possible de n’équiper son nouveau rasoir que d’une seule lame, ce qui en diminuait drastiquement le coût de fabrication. Le nouveau produit serait en outre composé de 80% de pièces en moins que les autres rasoirs, allégeant grandement la complexité de sa production.

Les ingénieurs de Gillette durent alors imaginer comment aplatir la peau avant le rasage afin d’obtenir un résultat net et sans risque de coupures. Ils durent par ailleurs comprendre le mécanisme du rinçage du rasoir dans un simple bol d’eau. Ils eurent enfin à trouver un juste milieu entre deux contraintes divergentes : de petites dents à l’avant de la tête étaient indispensables pour aplanir la peau avant le contact de la lame, mais un passage dégagé était nécessaire à l’arrière pour permettre un rinçage facile des poils et de la crème de rasage.

Repensant entièrement le concept du rasoir, l’équipe Gillette conçut également une tête pivotante inédite qui permettait à l’utilisateur de manœuvrer dans les zones courbes du visage et du cou, notamment sous le menton – une zone délicate à raser. Remarquant que les Indiens tenaient leurs rasoirs de façon très variée, Gillette imagina un manche bombé doté d’un revêtement antidérapant.

Gillette ne se contenta pas de développer un nouveau produit pour le marché indien : elle accompagna son innovation d’un nouveau business model. Pour réduire ses coûts de production et de transport, l’entreprise fabrique son rasoir dans plusieurs usines. Les infrastructures de distribution se composant en Inde de millions de petites épiceries de quartier, elle a également créé un packaging facilement repérable.

Avec le temps, le géant américain est parvenu à obtenir de bonnes performances sur le marché indien grâce à son approche consistant non pas à se lancer dans la conception du rasoir le moins cher possible, mais à se démener pour créer un produit supérieur à un coût extrêmement bas. Le rasoir Gillette Guard est vendu 15 roupies (environ 20 centimes d’euros), c’est-à-dire 3% de plus que son Mach3 et 2% de plus que son Fusion Power, et chaque lame de rechange coûte 5 roupies (environ 7 centimes). Lancé en 2010, ce produit innovant a rapidement gagné des parts de marché : aujourd’hui, deux rasoirs sur trois vendus en Inde sont des Gillette Guard. Bien que l’entreprise ne l’ait pas encore commercialisé ailleurs, le produit incarne la promesse d’une innovation inversée réussie.

ELLES ONT BEAU SAVOIR que le monde du business s’est radicalement transformé au cours de ces 15 dernières années, les entreprises occidentales ne réalisent pas encore que son centre de gravité s’est fortement déplacé vers les marchés émergents. La Chine, l’Inde, le Brésil, la Russie et le Mexique feront très certainement partie des 12 plus grandes économies mondiales d’ici à 2030 et les leaders de chaque marché devront, pour conserver leur place, se concentrer sur les consommateurs de ces pays. Les dirigeants n’ont d’autre choix que de commencer à investir dans les infrastructures, les processus et les talents nécessaires au développement de produits dans les marchés émergents. Cela permettra en outre aux multinationales de tirer profit de l’« ingénierie frugale » (selon l’expression de Carlos Ghosn, PDG de Renault) que ces économies permettent. Grâce à leur personnel qualifié abondant – en particulier des ingénieurs – et aux salaires relativement bas, les coûts de création de produit y sont souvent moins élevés que dans les pays développés. Aucun investissement n’aboutira cependant à un portefeuille de produits et de services à succès si les principes qui dictent l’innovation inversée ne sont pas respectés.