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Les nouveaux modèles de l’innovation

Comment utiliser les données pour doper la croissance.

Dans la plupart des entreprises, la recherche de nouvelles idées et de nouveaux modèles économiques se fait souvent de manières aléatoire, malgré l’extraordinaire pression exercée sur les dirigeants pour faire croitre l’activité. Des spécialistes du management ont étudié diverses raison qui expliquent ce phénomène.

Il est avéré que les managers spécialisés dans l’exécution de stratégies clairement définies ne sont pas armés pour réfléchir de manière innovante. En outre, lorsque de bonnes idées émergent, elles sont souvent vouées à disparaître, car l’entreprise est organisée pour diriger son activité d’une seule façon ; elle ne dispose pas des procédés ou des para- mètres qui lui permettraient d’en adopter une nouvelle. Cette explication aussi est bien connue.

Il va sans dire que si vous abordez l’innovation de manière systématique (au lieu d’espérer que vos collaborateurs deviennent créatifs lors d’une « jour- née innovation » ou d’un séminaire à l’extérieur), vous améliorez les chances de succès et réduisez le risque de vous retrouver face à une page blanche. Bien sûr, il existe des manières traditionnelles et éprouvées de cadrer la recherche. L’une d’elles repose sur les compétences : comment exploiter les capacités et les atouts qui nous distinguent déjà pour pénétrer de nouveaux marchés et secteurs ? Une autre met l’accent sur le client : que nous révèle une étude détaillée du comportement des clients sur leurs besoins tacites non satisfaits ? Une affaires : si nous suivons les « mégatendances » ou d’autres évolutions jusqu’à leur conclusion logique, quelles futures opportunités d’affaires émergeront ?

Nous aimerions suggérer une quatrième approche. Elle complète les cadres existants, mais se concentre sur les possibilités générées par l’explosion des informations et des outils numériques, et pose la question suivante : comment créer de la valeur pour les clients en utilisant les données et les outils d’analyse dont nous disposons ou auxquels nous pourrions avoir accès ? Ces cinq dernières années, nous avons étudié cette question auprès d’un large éventail de clients d’IBM. Nous avons observé que les progrès informatiques facilitent la recherche de valeur nouvelle pour l’entreprise dans cinq modèles distincts, mais souvent redondants, qui constituent la base de notre cadre de référence. Nous pensons qu’en les examinant méthodique- ment les managers peuvent trouver des idées pertinentes dans la plupart des secteurs. (Pour en savoir plus sur les tendances technologiques sous- jacentes, voir « Pourquoi ces modèles émergent-ils maintenant ? »)

Aucun de ces modèles ne dépend d’une technologie de pointe. Le premier est en fait très connu : utiliser les données que génèrent (ou pourraient générer) aujourd’hui les objets physiques pour améliorer un produit ou un service, ou créer une valeur nouvelle pour l’entreprise. C’est le cas par exemple des compteurs électriques intelligents, qui permettent d’optimiser les prix, ou des dispositifs installés dans les voitures qui informent les compagnies d’assurance sur la manière dont leurs assurés conduisent. Le deuxième modèle est également familier : numériser les actifs physiques. Il y a quinze ans, vous n’auriez pu lire cet article qu’en version papier ; aujourd’hui, vous pouvez le consul- ter sur une demi-douzaine de supports numériques, l’envoyer à des amis et dire ce que vous en pensez sur les réseaux sociaux. Le troisième modèle est un peu plus récent : combiner les données au sein des secteurs et entre eux (nous entrons ici dans le royaume du big data). Comme dans le cas de cette initiative de ville intelligente lancée à Rio de Janeiro, où des sociétés privées de services aux collectivités, des entreprises de transport et des services municipaux mettent leurs informations en commun pour lutter plus efficacement contre les catastrophes naturelles. Le quatrième modèle consiste à échanger des données. Dans ce cas, une société vend à une autre entreprise des informations qui lui sont utiles. Par exemple, un opérateur de téléphonie mobile peut connaître la position de ses utilisateurs coincés dans des embouteillages et céder ces informations à un fabricant de GPS. Cinquième et dernier modèle, la codification d’une expertise consiste pour une entreprise à vendre à d’autres sociétés un procédé qu’elle maîtrise (gestion des frais de déplacement, par exemple), au moyen du cloud computing.

Les nouvelles activités que nous avons observées touchent à toutes les formes d’innovations, des plus incrémentielles aux plus radicales. Certaines ne font qu’améliorer l’activité existante (ce que Clayton M. Christensen appelle les « technologies de continuité »). D’autres sont de véritables ruptures qui exigent un nouveau modèle économique (et souvent une «business unit» distincte). D’autres encore deviennent ou pourraient devenir des activités basées sur une plate-forme, caractérisée par une technologie principale stable, entourée de produits et services complémentaires, généralement fournis par d’autres entreprises (c’est le cas d’iTunes et de ses catalogues de musique et de vidéo).

Dans cet article, nous allons examiner chacun de ces modèles en donnant des exemples tirés de l’expérience de nos clients et de la nôtre. Nous fournirons également une série de questions pouvant vous aider à déterminer si un modèle est pertinent dans votre secteur d’activité.

1ER MODÈLE : Améliorer les produits pour générer des données

Grâce aux progrès réalisés en matière de capteurs, de communication sans fil et de big data, il est aujourd’hui possible de rassembler et de compiler des quantités considérables de données dans divers contextes – des éoliennes aux appareils électroménagers en passant par les scalpels intelligents. Ces données peuvent servir à améliorer la conception, l’exploitation, la maintenance et la réparation de produits, ou à modifier la manière de mener une activité. Ce qui peut, dès lors, servir de base à de nouveaux services ou de nouveaux modèles économiques.

Le système EHM de Rolls-Royce, qui donne des informations sur l’état des moteurs, en est un exemple typique. Au milieu des années 2000, une nouvelle technologie de capteur et de gestion des données a permis au constructeur britannique d’identifier assez tôt les problèmes des moteurs d’avion et ainsi d’optimiser les calendriers de maintenance et de réparation, tout en améliorant la conception des moteurs. Cette maîtrise des coûts a encouragé la société à adopter un modèle économique lui permettant de conserver la propriété des moteurs et d’assurer la maintenance et les réparations, tout en facturant aux compagnies aériennes un forfait basé sur le nombre d’heures de vol («power-by-the-hour»). Les nouvelles données provenant des capteurs ont également amélioré d’autres services tels que la gestion des stocks de pièces et les comptes rendus sur l’efficacité des vols.

On pourrait imaginer que Rolls-Royce étende cette expertise (aux moteurs des navires de croisière ou aux turbines) et construise même une plate-forme autour de ces nouvelles données. La société pourrait mettre au point un système informatique capable de gérer de grands volumes de données émises par des capteurs, et l’ouvrir à des applications tierces axées sur des contextes industriels particuliers.

Autre exemple plus récent de produit amélioré : les roulements intelligents de SKF. Ils contiennent des capteurs miniaturisés et auto-alimentés qui informent sur leur état en continu. Grâce à cette technologie, les roulements peuvent être surveillés en direct, ce qui n’était pas possible ou pas pratique auparavant. SKF a fait de la livraison de ces données un service additionnel qui, en cas de problème, per- met aux clients de détecter toute dégradation dans un roulement et de prendre des mesures correctives bien avant que la panne ne survienne (ajout de lubrifiant, réduction des surcharges, etc.). Les ma- chines sont plus fiables et moins sujettes aux interruptions. Les capteurs mesurent également la charge réellement supportée par le roulement, un type d’information pouvant servir à améliorer la conception du système et des roulements ; ils peuvent également détecter des problèmes externes tels que des vibrations importantes dans l’équipement.

Il n’y a aucune raison que des entreprises non- industrielles ne puissent s’inspirer de ce modèle. Ainsi, l’assureur Progressive Insurance offre dorénavant un service baptisé Snapshot, dans lequel le prix de la police est en partie basé sur la manière dont l’assuré conduit sa voiture. Progressive Insurance envoie au client un terminal qui se branche dans le véhicule et enregistre des informations sur le kilo- métrage, la conduite de nuit et le nombre de freinages brutaux, par exemple.

2 Eme MODÈLE : Numériser des objets traditionnels

Ces vingt dernières années, la numérisation de la musique, des livres et des films a complètement bouleversé l’industrie du divertissement et fait apparaître de nouveaux modèles comme iTunes, les services de vidéo en streaming ou les liseuses électroniques. Alors que les technologies mobiles continuent d’alimenter cette tendance, des entreprises plus créatives l’exploitent et créent leurs propres services ou encore de nouveaux modèles économiques.

A San Francisco, le musée international de la Femme est une organisation à but non lucratif qui innove en exposant en ligne des œuvres d’art de femmes du monde entier. La communauté numérique du musée compte 600 000 visiteurs uniques par an, 10 000 contributeurs artistiques, 40 000 abonnés à la liste de diffusion, 10 000 fans Facebook et 7 000 followers sur Twitter dans plus de 200 pays. Le musée organise et accueille des expositions pour un coût dérisoire par rapport à un musée classique, qui doit payer pour emprunter, faire expédier et exposer les œuvres. Les visiteurs peuvent en outre communiquer directement avec les artistes – sans même avoir à quitter leur domicile.

L’accès aux versions numérisées d’objets physiques modifie aussi les comportements dans d’autres secteurs. Par exemple, des techniques sophistiquées d’analyse et de visualisation ont amélioré le processus de conception dans de nombreuses industries manufacturières, de l’aéronautique à l’automobile, en passant par l’habillement et l’ameublement. Les imprimantes 3D permettent aujourd’hui d’inverser le processus de numérisation et de fabriquer un objet physique à partir de plans numérisés (c’est ainsi que General Electric construit certains composants de turbines). Dans le domaine de la santé, la numérisation des dossiers médicaux devrait naturellement révolutionner ce secteur et garantir une prise en charge plus efficace et plus appropriée des patients tout en économisant des milliards d’euros. La numérisation permet également de perfectionner la pratique médicale par d’autres voies. La technologie permet en effet aux chirurgiens de recourir à la modélisation numérique du corps pour améliorer la précision des interventions et ré- duire le caractère invasif des opérations chirurgicales très délicates.

Le management de la numérisation pourrait constituer en lui-même une nouvelle activité. En effet, de nombreux secteurs d’activité ont besoin de stocker leurs actifs numériques de manière sûre et durable. Qu’il s’agisse de plans d’avion, d’opérations de centrale nucléaire, de journaux d’exploration pétrolière, de contenus de divertissement ou de documents gouvernementaux, les exigences de conserva- tion et de contrôle d’accès sont fondamentalement les mêmes. Ainsi, une entreprise capable de gérer ses propres données pourrait proposer ce savoir-faire en tant que service, quel que soit le secteur d’activité.

Nous pensons que l’avantage concurrentiel va évoluer à mesure que la numérisation de nombreux produits va continuer à se développer. La numérisation permet en effet à la fois de réduire les coûts de distribution, et de déplacer des stocks physiques de manière efficace ou de trouver des lieux de stockage adéquats.

Mais on peut s’attendre à ce que, à l’avenir, l’offre de produits et de services plus personnalisés à destination des clients se multiplie. Pour aller plus loin, nous verrons davantage d’acteurs étudier comment utiliser l’aspect numérique du processus d’approvisionnement lui-même pour renforcer la proximité avec le client et transformer l’industrie, une fois de plus. Les entreprises capables d’aider d’autres entreprises à relever ce défi ont toutes les chances d’en tirer des bénéfices.

3eme modèle: Combiner des données à l’intérieur de différents secteurs d’activités et entre eux

Parallèlement aux nouvelles normes informatiques qui permettent d’intégrer davantage de données, la science du big data permet de coordonner d’une manière différente les informations entre les industries ou les secteurs. Prenons l’exemple de la ville de Bolzano, dans le nord de l’Italie, où pratiquement un quart des habitants sont des retraités, ce qui exerce une pression considérable sur les services de santé. En partenariat avec la municipalité, IBM a mis au point un réseau de capteurs dans les logements afin de suivre des indicateurs tels que la température, le niveau de CO2 et la consommation d’eau, mais aussi ce qui consti- tue des comportements «normaux», par exemple les repas pris à des heures régulières. La détection d’une anomalie déclenche automatiquement un appel à un proche, qui peut venir vérifier que tout va bien, ou alerter les secours si nécessaire. En coulisses, un système informatique relie tous les services concernés (services sociaux, de santé et d’hygiène) afin de réagir de manière très coordonnée. Les officiels de la ville estiment que cette initiative a diminué les coûts d’assistance et de soins de 30% et qu’elle permet à de nombreuses personnes âgées de rester chez elles, ce qui réduit la nécessité de construire et de gérer des logements spéciaux. D’autres villes testent également des actions intersectorielles.

Au Royaume-Uni, l’Autorité du Grand Londres a créé une initiative dans l’espoir que celle-ci inspire de nouvelles façons de faire du business. Ain de gérer les embouteillages provoqués par l’irruption massive de camionnettes livrant les achats faits sur Internet, elle a lancé le « Projet de logistique urbaine flexible ». Il s’agit de combiner les données de livraison communiquées par les distributeurs avec les données sur l’état de la circulation, en utilisant un logiciel d’optimisation. L’objectif est d’encourager le secteur privé à élaborer de nouveaux modèles économiques, comme des services de livraison partagée dans des zones spécifiques.

De semblables perspectives existent aussi dans le secteur privé. Alors que certaines entreprises comme Walmart et Dell ont intégré avec succès les données dans leur chaîne d’approvisionnement, la plupart des réseaux logistiques sont relativement peu coordonnés. Or, les progrès des technologies de l’information pourraient résoudre ce problème. Dans l’automobile, par exemple, les usines de production qui utilisent de l’eau pour refroidir les machines doivent en régler la température avec précision. L’accès en amont à des données fiables sur la température pourrait considérablement améliorer le rendement de l’usine. Les prestataires d’eau pourraient fournir ces informations sous forme de service et ainsi engranger des revenus supplémentaires.

En Allemagne, un nouveau business consiste à compiler les données de tout un secteur (en l’occurrence celui de la santé) afin d’en améliorer l’efficacité. Alors que les cabinets médicaux et dentaires utilisent traditionnellement différents formats (papier ou électronique) pour obtenir des paiements auprès des compagnies d’assurances, ce nouveau service collecte les informations directe- ment dans les systèmes informatiques des cabinets, en en garantissant l’anonymat, puis les normalise et les nettoie avant de les transmettre à chaque assureur dans le format requis. Ce service permet aux assureurs d’automatiser les procédures de paiement et de vérifier la légalité des factures. Les économies ainsi réalisées couvrent largement le coût du service.

4eme modèle: Echanger des données

Combiner des ensembles disparates de données permet aux entreprises de mettre au point de nouvelles offres pour des activités adjacentes. C’est le cas, par exemple, du partenariat conclu entre Vodafone et TomTom, un fournisseur d’appareils et de services de navigation par satellite. A l’aide de son réseau mobile, Vodafone peut savoir quels abonnés sont sur la route, où ils se trouvent et à quelle vitesse ils conduisent. Ces données peuvent servir à repérer les embouteillages, une information extrêmement précieuse que Vodafone vend à TomTom. Les données des téléphones portables peuvent également être utilisées pour améliorer la gestion de la circulation, mais aussi de manière plus lucrative, par exemple par des sociétés souhaitant placer des publicités contextuelles, pour des restaurants ou des magasins situés à proximité d’un utilisateur.

Au Royaume-Uni, une ambitieuse collaboration de type « plateforme ouverte » entre l’Ofice météorologique national, IBM, l’école de commerce et l’institut de recherche de Grantham sur le changement climatique de l’Imperial College (Londres) vise à créer un nouveau système d’échange de données météorologiques mondiales. De nombreuses entreprises ont besoin de ce type d’information, notamment les compagnies d’assurance et les organismes de lutte contre les catastrophes naturelles. La plupart des données sont disponibles, mais compte tenu de l’insuffisance de normes en la matière, il est difficile de les échanger ou de les combiner. En outre, les normes générale- ment acceptées pour les modèles météorologiques analytiques n’ont pas encore été mises au point. Les lacunes dans ces deux domaines pèsent sur la qualité des évaluations et de la prise de décision. La nouvelle entité se donne pour objectif de combler ce manque à l’aide d’une plate-forme en ligne ouverte à un vaste éventail de contributeurs, une sorte de bourse d’échange de connaissances, d’in- formations et de techniques de modélisation météorologique. Les entreprises qui participent à ce projet espèrent qu’il contribuera à stimuler- l’élaboration de solutions innovantes pour évaluer et gérer le risque climatique (notons que cette initiative illustre deux approches : l’échange et la combinaison de données entre secteurs).

5eme modèle : Codifier une expertise de service distinctive

Depuis son invention, l’informatique a contribué à l’automatisation des procédés. Aujourd’hui, les sociétés disposent d’un moyen concret de standardiser des procédés qu’elles ont perfectionnés et de les vendre à des tiers. Tout processus de pointe (mais qui n’est pas essentiel à l’avantage concurrentiel d’une entreprise) peut donc devenir une activité rentable. Le cloud computing a mis ce type de possibilité à portée de main, car il permet aux entre- prises de distribuer facilement les logiciels, de simplifier le contrôle des versions et d’offrir aux clients une tarification à l’usage.

Chez IBM, la solution GERS (Global Expense Reporting Solutions) de gestion des dépenses a été créée pour automatiser toutes les étapes des procédures internes de comptabilisation des frais de dé- placement et des charges. Outre une réduction des coûts administratifs de 60 à 75%, les systèmes per- mettent à IBM de s’assurer que les employés se conforment aux politiques de déplacement et de représentation, ce qui peut faire baisser les dé- penses totales de 4%. Après quelques années de fonctionnement, prenant conscience que de nombreux clients souhaitaient réaliser des économies similaires, IBM a transformé ces systèmes en services – que la société vend depuis aux entreprises du monde entier – donnant ainsi naissance à une nouvelle activité. L’analyse des données qui en ont résulté a permis au groupe informatique de se concentrer davantage sur les procédures d’audit interne des clients. IBM propose également à des tiers un service de comptes clients développé en interne.

Citigroup offre un autre exemple de ce qu’il est possible de faire. Cette banque a conçu des modèles pour les données de transaction afin d’analyser les flux monétaires dans différentes parties du système financier, en identifiant les insuffisances qui empêchent ses clients d’utiliser efficacement différents mécanismes de paiement. Pendant cinq ans, ces modèles ont été affinés et rassemblés dans un ensemble de services client. CitiDirect BE Mobile permet ainsi aux institutions financières et à leurs clients de suivre l’état d’avancement des paiements, à tout moment et n’importe où. Durant la première année d’exploitation, le système s’est développé et a traité 11 milliards de dollars de transactions ; aujourd’hui ce montant a quasiment décuplé. En octobre 2013, la banque a lancé le service CitiDirect BE Tablet, afin d’aider les dirigeants à gérer plus efficacement les flux financiers des groupes internationaux.

Les processus résultant des technologies de l’information ne sont cependant pas les seuls à présenter des possibilités de nouvelle création de valeur. Une grande société britannique de vente par correspondance a, par exemple, mis au point un système particulièrement eficace et souple pour concevoir et produire des catalogues en ligne. Cela lui permet d’offrir un éventail plus large de produits tout en maintenant un stock deux fois moins important que ses concurrents. Si elle proposait cette expertise à d’autres distributeurs, l’entreprise pourrait lancer une nouvelle ligne métier susceptible de devenir une technologie de rupture que les distributeurs tiers utiliseraient comme canal de commercialisation.

COMBINER LES MODÈLES

Ces cinq modèles représentent un bon moyen de lan- cer le débat sur de nouvelles idées de business– et, nous l’avons vu, chacun d’entre eux produit de bons exemples – mais les initiatives existantes en- globent souvent deux ou trois modèles. (Au mo- ment de rédiger cet article, nous nous sommes

rendu compte que certains de nos exemples pour- raient en illustrer bien plus d’un seul !) En outre, ce qui apparaît au départ comme une extension rela- tivement simple d’une activité existante devient souvent une activité totalement nouvelle.

C’est le cas des nouveaux compteurs électriques intelligents qui sont maintenant utilisés dans presque tous les pays développés ; ils enregistrent la consommation énergétique quotidienne et la communiquent au fournisseur. Ces appareils ont commencé par accroître les activités des fournisseurs d’électricité de plusieurs façons : ils ont permis d’adopter des prix intrajournaliers qui reflétaient la demande, d’optimiser les opérations et l’utilisation des infrastructures, et de fournir aux clients les informations nécessaires pour gérer leur propre consommation. Mais il est rapidement devenu évident que ces appareils créaient aussi des possibilités d’activités complètement nouvelles, telles que la collecte de données sur la consommation énergétique des appareils, données pouvant ensuite être revendues aux fabricants ou être utilisées pour proposer aux clients des services améliorés, comme le rachat à prix garanti de l’énergie produite localement (à partir de panneaux solaires, par exemple).

Les compteurs intelligents pourraient également soutenir une activité basée sur une plate-forme. Lorsque l’énergéticien allemand E.ON a créé une nouvelle « business unit » centrée sur les comp- teurs intelligents, IBM a mis au point un système informatique (logiciel et infrastructure) pour gérer les diverses activités que E.ON avait besoin d’entre- prendre (capture et agrégation de données, modèle de tariication dynamique). Il s’est avéré que la conception modulaire de ce système lui permettait d’être adapté aux autres fournisseurs (pour être exact, cette nouvelle activité est conjointement développée par IBM et E.ON). Et les compteurs in- telligents pourraient même constituer une plate- forme technologique pour offrir un large éventail d’applications aux clients, depuis les systèmes de sécurité jusqu’à des systèmes de divertissement.

POUR SE LANCER

Lorsque nous travaillons avec nos clients à la recherche de nouvelles opportunités d’affaires, nous commençons par décrire les cinq modèles, en utilisant un ou deux exemples détaillés, avant de poser des questions destinées à définir le matériau de base à partir duquel il sera possible de créer une valeur nouvelle pour l’entreprise. Ces questions semblent généralement simples, mais y répondre exige dans la plupart des cas une importante réflexion.

De quelles données disposons-nous ?
A quelles données non collectées pourrions- nous accéder ?
Quelles données pourrions-nous créer à partir de nos produits ou de nos opérations ?
Quelles données utiles pourrions-nous obtenir auprès de tiers ?

Quelles données appartenant à des tiers pourrions-nous utiliser dans une initiative commune ?

Une fois munie des réponses, l’équipe se penche à nouveau sur chaque modèle afin de déterminer lequel conviendrait le mieux au business de l’entre- prise ou s’il pourrait être amélioré ou combiné à d’autres modèles.
Ces nouvelles questions se déclinent ainsi :

AMÉLIORER LES PRODUITS

Quelles données et leur utilisation ? concernent nos produits
Lesquelles conservons-nous déjà et lesquelles pourrions-nous commencer à conserver ?
Quelles informations pourrions-nous développer à partir de ces données ?
Comment ces informations pourraient-elles être source de valeur pour nous-mêmes, nos clients, nos fournisseurs, nos concurrents ou d’autres acteurs du secteur ?

NUMÉRISER DES BIENS OU DES ACTIFS

Quels sont nos biens et actifs en partie ou totalement numériques ?
Comment pouvons-nous exploiter leur nature numérique pour améliorer ou accroître leur valeur ?Disposons-nous de biens et actifs physiques qui pourraient être numérisés ?

COMBINER DES DONNÉES

Comment nos données pourraient-elles être combinées à des données détenues par d’autres
en vue de créer une nouvelle valeur ?
Pouvons-nous jouer un rôle catalyseur en matière de création de valeur en intégrant les données détenues par d’autres acteurs ?
Qui bénéficierait de cette intégration et quel modèle économique la rendrait intéressante pour nous-mêmes et nos collaborateurs ?

ÉCHANGER DES DONNÉES
• Comment structurer et analyser nos données pour qu’elles génèrent des informations de plus grande valeur ?
• Ces données présentent-elles de la valeur pour nous en interne, pour nos clients actuels et potentiels ou pour un autre secteur ?

CODIFIER UNE EXPERTISE
• Disposons-nous d’un potentiel spécifique que d’autres pourraient valoriser ?
• Existe-t-il un moyen de normaliser ce potentiel ou cette capacité ain qu’il ou elle soit globalement utile ?
• Pouvons-nous proposer cette expertise en tant que service numérique ?
• Qui, dans notre activité ou d’autres secteurs, trouverait cette expertise intéressante ?
• Comment la collecte, la gestion et l’analyse de nos données nous aident-elles à élaborer une expertise que nous pourrions codifier ?

Une fois que nous avons répondu à cette seconde série de questions, la procédure est simple : les différentes idées sont compilées et hiérarchisées, une ou deux sont approfondies, tandis que des sous-groupes sont chargés de les étoffer. Ils élaborent ensuite un scénario dans lequel une idée crée une valeur nouvelle importante pour l’entreprise et ils identifient les principales hypothèses qui devront se vérifier. Au bout de quelques semaines, l’équipe se réunit pour présenter son travail à un cadre qui sera chargé de piloter le projet.

DEPUIS QUELQUES ANNÉES maintenant, les technologies de l’information s’éloignent de leur traditionnel rôle d’automatisation et de réduction du coût des processus d’exploitation et de gestion. Naturelle- ment, elles continueront d’assurer cette fonction, mais elles deviennent une force plus importante dans la quête de nouvelles opportunités d’affaires. Plus la technologie avance vite, plus les débouchés semblent nombreux. Il est temps que les entreprises adoptent une approche structurée et systématique pour examiner ces progrès, en faisant particulière- ment attention à la manière dont les technologies de l’information peuvent produire des biens et services de meilleure qualité, mais aussi des plateformes et des modèles économiques innovants. En réfléchissant aux répercussions des cinq modèles sur leur propre business, les entreprises peuvent trouver des moyens de s’engager davantage dans l’économie numérique – et tirer parti de ses promesses.

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L’incertitude de la demande pour l’entreprise, principale source de risque.

Mais il existe des pièges. Une entreprise ne peut prendre plus de risques en toute sécurité que si la technologie en question est très fiable. Des problèmes comportementaux peuvent également surgir: les économies réalisées grâce à des équipements à faible consommation énergétique diminueront si les clients décident de laisser leurs éclairages basse consommation allumés plus longtemps.

Pourquoi les décideurs clés font-ils les choix qu’ils font?

Lorsque les décideurs collaborent pour créer de la valeur, ils doivent également être capables de poursuivre leurs objectifs privés sans nuire à la chaîne de valeur. Par conséquent, de nombreuses innovations de business model découlent de l’ajustement des motivations des décideurs. Il existe trois manières deprocéder.

Modifier le flux de revenus. Pendant longtemps, le ministère américain de la Défense a acheté des avions en signant des contrats «temps et matériel», aux termes desquels les fournisseurs facturaient la main-d’œuvre et les matériaux consommés (sur la base du coût de revient) pour chaque intervention de maintenance – comme le fait un garagiste lorsqu’il répare une voiture. Malheureusement, ce modèle n’incitait guère les fournisseurs à agir dans l’intérêt du client. De leur point de vue, plus le client rencontrait de problèmes, mieux c’était. On estimait que, pour chaque dollar qu’il dépensait pour acheter un nouvel avion, le gouvernement américain en dépensait sept fois plus pendant la durée de vie del’appareil.

C’est alors que le ministère de la Défense a décidé de donner aux fournisseurs une raison d’apporter plus d’attention à la habilité des moteurs. En 2003, sous les pressions visant à faire baisser les coûts et à améliorer la performance, il a adopté ce qu’on appelle la sous-traitance basée sur les performances, qui a modifié le modèle de revenus des sous-traitants. Dorénavant, ceux-ci seraient rémunérés en fonction de la disponibilité effective de l’avion, le ministère spécifiant un seuil minimum, par exemple de 95%. Résultat, plus un avion serait en service longtemps sans avoir besoin d’être entretenu ou réparé, plus la rémunération du sous-traitant augmenterait.

Modifier les flux de revenus pour faire correspondre les intérêts des parties prenantes aux décisions fonctionne bien mieux lorsque la performance peut être complètement et clairement définie. Par exemple, il serait difficile de fixer des normes de performance raisonnables et d’élaborer des mesures appropriées pour un nouvel avion basé sur des technologies et des matériaux de pointe, car les inconnues seraient tout simplement trop nombreuses.

Synchroniser les échéances. Parle passé, la sous-traitance reposait sur des procédures d’appel d’offres qui garantissaient des prix bas et une qualité moyenne mais acceptable. Le soumissionnaire retenu remportait le contrat pour une période relativement courte, au terme de laquelle l’appel d’offres était renouvelé.

Mais avec le développement de la sous-traitance à l’international, ce modèle a commencé à présenter des défauts. Les fournisseurs à l’étranger négligeaient le contrôle qualité et la fiabilité des matériaux. Pire, sont apparues des conditions de travail abusives, le détournement de produits et la contrefaçon de pièces. Dans la mesure où la plupart des opérations de sous-traitance étaient ponctuelles, des fournisseurs peu scrupuleux ne craignaient pas les conséquences -jusqu’à ce que, naturellement, les multinationales ressentent l’impact négatif des problèmes deperformance répétés sur leurs marques.

A Hong Kong, le géant du négoce Li & Fung a changé le monde de la sous-traitance en créant un nouveau business model combinant la flexibilité de la sous-traitance concurrentielle et la confiance des relations à long terme. Le groupe sélectionne, vérifie et certifie les fournisseurs, répartit l’activité de ces derniers entre ses clients du secteur manufacturier, et Li & Fung gère la relation de chaque client avec chaque fournisseur (notamment en ce qui concerne la performance, la conformité et les incitations à investir dans le capital humain, les installations et les matériaux). Compte tenu du potentiel de relations durables qu’ils peuvent entretenir avec Li&Fung, les fournisseurs sont encouragés à créer de la valeur à long terme pour les partenaires du secteur manufacturier.

Mais les entreprises comme Li & Fung sont peu nombreuses. Si votre entreprise sous-traite dans des secteurs ou des régions où vous ne disposez pas d’un intermédiaire de confiance, vous aurez besoin de gérer ces relations directement, ce qui peut être difficile.

Regrouper les intérêts. Les entreprises ne disposant pas d’un intermédiaire de confiance peuvent élaborer des dispositions contractuelles et des systèmes de gestion (tels que le célèbre tableau de bord prospectif) pour inciter les agents indépendants à se concentrer sur la maximisation d’un objectif convenu. C’est en substance l’objectif de l’une des réformes de la santé les plus prometteuses aux Etats-Unis : un système de financement forfaitaire des soins, dans lequel toutes les parties engagées dans le traitement d’un malade acceptent de mesurer la performance en fonction du résultat pour le patient.

Parfois, ces dispositions contractuelles peuvent être si complexes qu’il est plus aisé d’intégrer les opérations. Quad/Graphics, un imprimeur qui compte environ 25000 salariés et a un chiffre d’affaires annuel de plus de 4 milliards de dollars, a créé son propre système de soins, qui fonctionne en complément des docteurs et des hôpitaux, et réduit d’environ 30% les frais médicaux pour ses employés. Les résultats se sont aussi améliorés : le taux de naissance par césarienne n’est que de 12% chez les femmes bénéficiant du système de Quad, contre 26% à l’échelle nationale. Atteindre l’intégration totale n’est pas chose facile; de nombreuses entreprises hésitent à gérer directement des activités performantes qui ne font pas partie de leur cœur de métier. Nous avons donc tendance à envisager l’intégration en dernier recours, seulement si les autres approches ne suffisent pas en utilisant un cadre comme le nôtre, tout manager expérimenté peut trouver les moyens de créer un meilleur business model. Les entreprises peuvent également utiliser ce cadre pour rendre leurs procédures d’innovation plus systématiques et plus ouvertes, la réinvention du business model devenant alors un processus continu et inclusif plutôt qu’une suite d’événements isolés et internes. Lorsqu’elles appliquent cette méthode, elles découvrent que les capacités obtenues offrent un avantage concurrentiel durable

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Quatre voies pour créer un business model innovant

Le secret de la réussite, c’est savoir qui prend quelles décisions, quand et pourquoi.

L’idée en bref:  LE PROBLÈME

Créer un business model innovant est généralement un processus spécifique, auquel il manque souvent un cadre permettant d’explorer de nouvelles opportunités. Résultat, de nombreuses entreprises passent à côté de moyens peu coûteux d’améliorer radicalement leur rentabilité et leur productivité.

LA SOLUTION

En partant du principe qu’un business model reflète un ensemble de décisions, les auteurs abordent l’innovation en décidant quels produits ou services proposer, qui doit prendre les décisions et quand, et pourquoi les décideurs font les choix qu’ils font.

UN EXEMPLE

Les centres d’appels classiques embauchent du personnel pour fournir des services sur un lieu de travail, ce qui se traduit par des risques et des coûts en amont élevés. LiveOps a créé un nouveau modèle en modifiant l’ordre des décisions: l’entreprise fait appel à ses agents à mesure que les appels arrivent, en redirigeant ces derniers vers des opérateurs indépendants travaillant chez eux et ayant indiqué leur disponibilité.

Réinventer son business model est une chose merveilleuse. Cela n’exige ni nouvelles technologies ni création de nouveaux marchés: il s’agit plutôt de fournir aux marchés existants des produits existants créés par des technologies existantes. Et dans la mesure où cela nécessite souvent des changements invisibles au monde extérieur, cela peut apporter des avantages difficiles à reproduire.

Le défi consiste à définir ce que recouvre réellement la notion de business model innovant. En l’absence de cadre permettant d’identifier des opportunités, il est difficile de suivre un processus systématique, ce qui explique pourquoi on agit généralement au cas par cas. Résultat, de nombreuses entreprises passent à côté de moyens peu coûteux d’améliorer leur rentabilité et leur productivité.

Dans les lignes suivantes, nous présentons un cadre pour aider les managers à faire de la conception d’un business model novateur une discipline fiable et perfectible. En partant du principe que tout business model se caractérise surtout par un ensemble de décisions qui déterminent collectivement la manière dont une entreprise génère ses revenus, s’engage dans des dépenses et gère ses risques, nous considérons que l’innovation amène des changements sur les questions suivantes : quels produits ou services offrir, quand prendre les décisions, qui doit prendre les décisions et pourquoi. Les changements réussis en la matière améliorent la combinaison revenus/coûts/risques de l’entreprise.

Quel mix de produits ou de services offrir?

Toute entreprise est confrontée à l’incertitude de la demande et, dans la plupart des cas, il s’agit là de sa principale source de risque. Un moyen de réduire ce risque consiste à modifier le mix de produits ou de services de votre entreprise. Dans la finance, si vous avez deux portefeuilles offrant un rendement de 20%, vous choisissez le moins risqué car, à terme, il créera davantage de valeur. C’est la même chose pour les portefeuilles de produits. Les entreprises qui cherchent à ajuster leur mix de produits ou de services disposent essentiellement de trois options :

Se focaliser. En octobre 2010, «Bloomberg Businessweek» a sorti un numéro intitulé «Ce qu’Amazon redoute le plus». L’article présentait Quidsi, une start-up relativement modeste basée dans le New Jersey et cofondée par Marc Lore, plus connu pour son site de vente en ligne de couches, Diapers.com.

Les couches ne sont pas le produit le plus facile à vendre sur Internet. Elles sont encombrantes, chères à expédier et génèrent de faibles marges car c’est un produit de grande consommation que l’on trouve partout, en petite épicerie comme en hypermarché. Mais les couches présentent un avantage : la demande est très prévisible (les taux de natalité sont stables et les enfants en ont forcément besoin pendant un certain temps). Par ailleurs, la variété des produits est limitée, parce que le marché est dominé par seulement trois ou quatre grands fabricants et qu’il n’existe que quelques tailles de couches. Etant donné que tout nouveau client utilisera le produit de manière répétée pendant au moins deux ans, l’entreprise peut compter sur un flux de revenus continu et des risques limités ou nuis pendant longtemps.

Les business models ciblés sont plus efficaces lorsqu’ils s’adressent à des segments de marché distincts ayant des besoins clairement différenciés. Si votre entreprise dessert actuellement plusieurs segments, il pourrait être judicieux de la diviser en unités ciblées plutôt que d’essayer d’appliquer un seul modèle. Amazon, qui a racheté Quidsi et le distributeur en ligne de vêtements et chaussures Zappos, accorde à ces acquisitions ciblées une autonomie considérable dans leurs segments.

Le principal inconvénient d’un business ciblé est qu’il doit reposer sur un seul produit, service ou segment client, et qu’il pourrait oublier les besoins des consommateurs clés. Car les gens achètent du pain et du beurre.

Rechercher les points communs entre les produits. Le succès de Volkswagen tient beaucoup à l’utilisation de composants communs dans ses voitures. Si cette stratégie ne protège par le constructeur allemand contre les fluctuations de la demande globale, elle réduit les variations de la demande pour chaque composant, car l’utilisation de composants communs permet de changer facilement de modèle dans les lignes de production, en fonction de la demande.

Mais les points communs ne se résument pas aux composants communs à différents produits. Il peut également s’agir des capacités nécessaires pour servir différents segments de produit, de clientèle et de marché. Par conséquent, les entreprises peuvent ajouter à leur mix des produits ou des services qui reflètent de nouvelles applications de leurs capacités. Par exemple, à la fin des années 1990, Amazon s’est diversifié dans la musique, la vidéo et les jeux – des produits nécessitant les mêmes structures logistiques que son activité livres. Cela lui a permis de compenser le risque de ne pas acquérir suffisamment de parts de marché dans l’une de ces catégories par des parts potentiellement plus élevées dans une autre.

Les points communs peuvent toutefois amener des coûts importants si les composants doivent être conçus pour un large éventail de marques et de modèles. De plus, cette stratégie nécessite que les produits ayant les mêmes composants ne connaissent pas tous en même temps les mêmes pics et creux de demande.

Créer un portefeuille couvert. De même que les institutions financières essaient de créer des portefeuilles d’investissement se couvrant mutuellement, les entreprises peuvent choisir un assortiment de produits ou de marchés pour réduire le niveau de risque global du business model. C’est le cas de la compagnie aérienne chilienne LAN Airlines : contrairement à la plupart de ses homologues américaines, dont le fret représente moins de 5% du chiffre d’affaires, LAN utilise les mêmes avions pour le transport à l’international de passagers et de marchandises.

Dans la mesure où quasiment tous les vols entre les Amériques et l’Europe ont lieu de nuit, les avions des compagnies qui ne transportent que des passagers restent au sol durant de longues périodes. LAN utilise ces temps d’arrêt pour le transport de fret : un avion arrivant à Santiago après avoir récupéré des marchandises en Europe peut les acheminer vers d’autres villes chiliennes avant de rentrer à Santiago pour son prochain vol de nuit.

Cette approche réduit les risques associés aux décisions de capacité de LAN. Les compagnies aériennes prennent ce type de décisions de manière irrégulière (en commandant de nouveaux appareils). S’agissant de décisions difficiles à annuler, elles rendent les compagnies vulnérables aux périodes de sur- ou sous-utilisation des capacités, avec des répercussions importantes sur le chiffre d’affaires. Couvrir les vols passagers par des vols de fret réduit ce risque, car les courbes de la demande évoluent rarement dans la même direction. En outre, le transport de marchandises permet à la compagnie de voler de manière rentable avec moins de passagers; elle peut alors se permettre de desservir des destinations boudées par la concurrence.

De toute évidence, cette méthode fonctionne surtout pour des combinaisons de produits et de marchés où les fluctuations de la demande sont négativement corrélées. Par exemple, un fabricant d’équipements de ski pourrait couvrir ses ventes en Amérique du Nord par des ventes en Amérique du Sud, où les saisons sont inversées. La demande globale reste alors relativement constante.

Quand prendre les grandes décisions?

Les décisions doivent souvent être prises avant même d’avoir suffisamment d’informations à disposition pour les prendre en toute confiance. Nous avons identifié trois stratégies qui, selon les circonstances, peuvent améliorer un business model en modifiant le calendrier des décisions.

Reporter la décision. Dans de nombreux secteurs, les entreprises prennent des décisions fermes en matière de prix bien avant de vendre quoi que ce soit. Ce qui les expose évidemment à un certain risque. Il est par exemple risqué de fixer le prix des places d’avion à l’avance, car la demande pour un des services qui reflètent de nouvelles applications de leurs capacités. Par exemple, à la fin des années 1990, Amazon s’est diversifié dans la musique, la vidéo et les jeux – des produits nécessitant les mêmes structures logistiques que son activité livres. Cela lui a permis de compenser le risque de ne pas acquérir suffisamment de parts de marché dans l’une de ces catégories par des parts potentiellement plus élevées dans une autre.

Les points communs peuvent toutefois amener des coûts importants si les composants doivent être conçus pour un large éventail de marques et de modèles. De plus, cette stratégie nécessite que les produits ayant les mêmes composants ne connaissent pas tous en même temps les mêmes pics et creux de demande.

American Airlines a résolu ce problème dans les années 1980 en utilisant un système de réservation semi-automatisé appelé Sabre (Semi-Automated Business Research Environment), qui permet d’intégrer de nouvelles informations et de changer les prix rapidement. Cette possibilité de tarification dynamique a modifié à tout jamais le secteur aérien. Pour un même vol, le prix payé par les passagers peut considérablement varier (y compris au sein d’une même classe). La société Uber, qui met en relation des clients ayant besoin de se déplacer avec des véhicules à louer, a récemment adopté le même outil: en période de forte demande, elle applique une tarification d’urgence, c’est-à-dire que les prix augmentent, ce qui réduit la demande tout en accroissant l’offre.

Les offres de prix peuvent être reportées au niveau individuel. L’exploitant d’hôtels et de casinos Caesars Entertainment utilise une base de données sophistiquée alimentée par son programme de fidélité Total Rewards. Lorsqu’un client appelle pour effectuer une réservation, l’agent lui demande son numéro de fidélité afin d’accéder à ses habitudes de jeu (notamment le montant moyen qu’il mise) et, donc, de connaître le profit qu’il est susceptible d’apporter au casino. Selon ces données, la réponse de l’agent peut varier de «Désolé, nous sommes complets» à «Vous avez delà chance, nous vous offrons une nuit gratuite dans notre suite présidentielle!».

Modifier l’ordre de vos décisions. Certaines entreprises n’ont pas la possibilité de modifier leur calendrier d’activité, mais elles peuvent modifier l’ordre des décisions à prendre et ainsi reporter leurs engagements d’investissement jusqu’à ce qu’elles disposent des informations pertinentes.

En général, le développement d’un produit commence par une proposition de solution ou de technologie pour répondre à un besoin client. Si, après les investissements initiaux, la solution s’avère un échec, elle est renvoyée en phase d’élaboration. Cependant, de plus en plus d’entreprises réalisent que, si elles inversent cette séquence (performance d’abord, investissement ensuite), elles peuvent transférer une part importante du risque de la division R&D vers d’autres divisions. Ce fut le cas des pionniers de l’innovation ouverte InnoCentive et Hypios.

Ces entreprises proposent à leurs clients («demandeurs») un site Internet sécurisé sur lequel ils peuvent présenter leurs problèmes de R & D à une communauté d’ingénieurs, de designers et de scientifiques qualifiés («solveurs»). Elles aident les demandeurs à définir leurs problèmes (pouvant aller de la synthèse chimique d’une molécule jusqu’à la conception de l’aspect général d’un produit) de manière suffisamment spécifique pour intéresser un groupe compétent de solveurs. Les solutions retenues faisant l’objet d’une récompense financière, les solveurs rivalisent pour mettre au point les meilleures solutions et remporter les primes.

C’est un changement similaire de séquence qui explique le succès de LiveOps, une entreprise offrant des services de centres d’appels. Les centres classiques investissent en amont dans des locaux et des infrastructures (de communications pour l’essentiel), avant même d’obtenir leur premier client et d’émettre leur premier appel. Ils doivent également décider combien d’agents embaucher et à quels niveaux de compétences et d’expertise, puis les former. Ils doivent ensuite trouver des clients dont les besoins correspondent aux capacités qu’ils ont réunies. Enfin, ils doivent élaborer des plans quotidiens et hebdomadaires de dotation en personnel afin de s’assurer que suffisamment d’agents compétents seront disponibles pour gérer les appels.

La société LiveOps, elle, fait appel à ses agents à mesure que les coups de fil arrivent. Les collaborateurs travaillent chez eux de manière indépendante et signalent à LiveOps le moment où ils sont prêts à prendre les appels. Ils sont rémunérés en fonction de la durée des appels et de leur capacité à satisfaire les besoins de l’appelant (chaque appel est automatiquement enregistré et évalué). Un logiciel oriente les appelants vers les agents disponibles les plus qualifiés, suivant la nature de l’appel, de sorte que la capacité et le nombre d’opérateurs sont constamment ajustés en temps réel pour répondre à la demande réelle.

Mais cette méthode présente des limites : il est difficile de former à l’avance des employés à la demande et, dans la mesure où ceux-ci prennent le risque de ne pas travailler et de ne pas gagner d’argent, le business model dépend de l’existence d’un vivier suffisant de personnes pour lesquelles les temps d’arrêt ont un coût relativement faible.

Diviser les grandes décisions. La méthode «lean start-up» prend d’assaut le monde de l’innovation d’entreprise et des start-up. Au cœur de ce mouvement se trouve une nouvelle approche pour les entrepreneurs qui doivent prendre des décisions pour leur business. Par le passé, démarrer une nouvelle activité risquée nécessitait d’élaborer un business plan détaillé reprenant les grands éléments du business model, puis d’exécuter ce plan. Toutes les décisions d’importance étaient prises en amont et en une seule fois.

L’approche lean start-up divise les grandes décisions en plusieurs décisions. Une entreprise démarre avec des hypothèses relativement imprécises et limitées quant à ses opportunités. S’ensuivent de multiples stades de collecte d’informations et de réorientation (« pivoting»), à mesure que le business model est révisé en vue d’aboutir à une version finale validée. En général, les entrepreneurs modifient radicalement leurs hypothèses à mesure que le projet évolue.

Dans le monde des start-up, cette approche représente aujourd’hui la règle plutôt que l’exception. BBureau, une entreprise mobile de beauté et de bien-être née dans notre salle de classe (et dans laquelle l’un des coauteurs de cet article est investisseur et administrateur), illustre bien cette démarche. Au lieu de s’engager en amont sur un marché cible et un portefeuille fixe de services, BBureau a réalisé de petites expériences sur différents marchés afin d’identifier quelles combinaisons de clients et de services seraient les plus rentables pour son modèle de service «pop-up», en divisant le projet envisagé enplusieurs plus petits.

Après de nombreuses expérimentations et phases d’affinage, l’équipe est parvenue à un modèle reposant sur une offre de services de bien-être (tels que les massages) en boutiques d’hôtels et sur une offre de services de beauté récurrents (tels que la manucure) dans les entreprises, des combinaisons qui ont permis à la compagnie de maintenir de faibles coûts de livraison et d’entretenir la prédisposition du client à payer. Cette technique nécessite de trouver des décisions susceptibles d’être divisées. Dans certains cas, le processus décisionnel est indivisible (on ne peut pas établir la moitié d’un prix aujourd’hui et l’autre moitié plus tard). Dans d’autres cas, le processus peut être divisé mais au prix d’un coût supplémentaire; le risque-rendement doit donc être pris en compte et calculé.

Qui sont les meilleurs décideurs?

De nombreuses entreprises découvrent qu’elles peuvent radicalement améliorer leurs processus décisionnels dans la chaîne de valeur simplement en changeant de décideurs. Par exemple :

Recruter un décideur plus éclairé. L’ensemble du mouvement d’autonomisation de l’employé repose sur l’octroi de droits de décision à la personne ou à l’entreprise la mieux informée. Les ingénieurs de Google, par exemple, ont une très grande liberté pour décider quels projets de développement l’entreprise devrait poursuivre, parce que Google est convaincu qu’ils sont plus au fait des technologies et des tendances que les dirigeants.

Mais les personnes les mieux informées ne se trouvent pas toujours au sein de l’entreprise. Il y a plus de vingt-cinq ans, le distributeur Walmart a délégué à Procter & Gamble les décisions relatives au stockage des étagères, parce qu’il estimait qu’un fournisseur disposait de la bonne combinaison d’informations et de promotions pour optimiser les calendriers de livraison et de production et ainsi garantir que Walmart serait toujours bien approvisionné. C’est devenu une pratique standard chez les principaux fournisseurs de l’entreprise américaine.

Plus récemment, nous avons observé des décisions prises par des algorithmes. Dans la restauration par exemple, les serveurs doivent plus souvent assurer les services qu’ils préféreraient ne pas faire que les services qu’ils souhaitent. Pire, les serveurs les moins productifs sont souvent placés dans les services les plus rentables.

Pour régler ce problème, la chaîne de restaurants Not Your Average Joe (située à Boston) utilise un outil d’analyse appelé Muse, mis au point par Objective Logistics, une start-up située à Cambridge, dans le Massachusetts. Muse suit la performance des serveurs dans le temps, sur la base du chiffre d’affaires par client (mesuré par le montant de l’addition) et de la satisfaction client (mesurée directement ou par les pourboires). Cela a permis à la chaîne d’élaborer un système de classement reposant sur la productivité et grâce auquel les serveurs peuvent choisir à la fois leurs horaires et les tables dont ils auront la charge.

Bien que l’avantage de prendre les bonnes décisions grâce à des informations de qualité soit évident, l’autonomisation des employés, des fournisseurs ou des clients ainsi que la collecte de données détaillées sont souvent synonymes de coûts et de difficultés. Walmart a considérablement investi en amont dans le plus grand réseau satellite privé du monde afin d’obtenir un flux de données continu, et l’entreprise a dû négocier et coordonner de nouvelles relations complexes avec des partenaires d’affaires.

Transmettre les risques décisionnels à la partie la plus apte à en gérer les conséquences. L’élément clé du succès rapide d’Amazon a été son modèle d’expédition directe, qui lui permettait d’offrir plus d’un million de livres tout en ne stockant que quelque 2000 titres parmi les plus populaires. Pour le reste, Amazon transmettait les commandes à des grossistes ou à des éditeurs, qui expédiaient la marchandise directement aux clients dans des emballages Amazon.

Dans ce modèle innovant, les grossistes et éditeurs d’Amazon géraient leurs stocks de manière indépendante. Ce sont eux, et non Amazon, qui supportaient les risques liés au transport de livres sans même connaître la demande probable. Mais dans la mesure où ce risque était réparti entre de très nombreux acteurs, chacun était en mesure d’en gérer sa propre part de manière relativement aisée.

Transférer le risque décisionnel à la partie la plus à même de l’assumer est souvent intéressant lorsqu’aucun décideur ne dispose clairement des informations les plus importantes. A ses débuts, Amazon était trop petit et trop contraint par sa trésorerie pour stocker tous les livres de son catalogue, tandis que les grossistes plus importants étaient bien placés pour faire correspondre l’offre avec la demande provenant d’Amazon et de milliers de petits distributeurs. Mais pour que cette stratégie fonctionne, les incitations offertes au décideur de substitution doivent être alignées sur les vôtres. Le modèle d’Amazon aurait échoué si les éditeurs avaient eu envie de récupérer sa clientèle.

Sélectionner le décideur ayant le plus à gagner. Dans de nombreux business models, les grandes décisions sont prises par ceux qui ont moins à gagner que d’autres dans la chaîne. Les clients d’une entreprise, par exemple, ont souvent le sentiment que, lorsqu’ils achètent des produits, ils y gagnent moins que l’entreprise. Un problème auquel a été confronté Netafim, le leader israélien de la micro-irrigation (irrigation au goutte-à-goutte).

Dans les pays chauds, l’irrigation au goutte-à- goutte est la méthode d’arrosage privilégiée des petits agriculteurs. Netafim a mis au point une technologie qui affine l’arrosage en fonction de l’humidité, de la salinité et de la fertilisation du sol, mais aussi des données météorologiques. L’entreprise a prouvé aux agriculteurs que ce système pouvait accroître le rendement des récoltes de 300 à 500%, ce qui en fait un investissement potentiellement très rentable.

Au départ, la technologie ne fut pas facile à vendre. Les petits exploitants étaient réticents à l’idée de payer pour quelque chose d’aussi sophistiqué. Ils ne faisaient pas confiance à l’entreprise et pensaient qu’ils prendraient de nombreux risques en adoptant ce système. Netafim a résolu le problème en leur offrant un pack intégré gratuit comprenant la conception et l’installation du système, tous les équipements nécessaires ainsi qu’une maintenance régulière, en échange d’un pourcentage sur le supplément de récoltes que chaque agriculteur engrangerait. Netafim a donc pris tous les risques liés à la décision, et les agriculteurs n’avaient qu’à accepter ou refuser cette chance unique de gagner plus d’argent sans contrepartie négative.

Netafim l’a fait parce qu’il s’était rendu compte qu’il avait tout à gagner à l’adoption de cette technologie. Compte tenu de son expertise et de son accès à des systèmes prévisionnels sophistiqués, les risques étaient plus faibles pour lui que pour chaque agriculteur pris individuellement. En outre, Netafim pouvait répartir le risque : si le système échouait chez un exploitant, il pouvait compenser ailleurs. A mesure que la technique fonctionnerait bien chez les agriculteurs, elle se ferait connaître et Netafim augmenterait ses ventes et réaliserait des économies d’échelle.

Une tendance similaire se dessine dans les entreprises spécialisées dans l’efficacité énergétique, dont la plupart assurent la gestion énergétique de leurs clients en mettant en place toute mesure d’optimisation des ressources qui leur semble nécessaire et en assumant tous les coûts en amont. Les économies réalisées sont ensuite partagées avec les clients. Comme Netafim, ces entreprises acceptent relativement facilement le risque supplémentaire parce qu’elles maîtrisent la technologie et peuvent en prédire la performance. A mesure que la réticence des clients à adopter ce système diminue, le chiffre d’affaires des entreprises augmente.

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Stratégie d’innovation

Les initiatives innovantes échouent souvent et les innovateurs qui réussissent ont beaucoup de mal à maintenir leurs niveaux de performance ; c’est ce qu’ont découvert Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard et de nombreuses autres entreprises. Pourquoi est-il si difiicile de se doter d’une capacité d’innover et de l’entretenir ? Les raisons sont bien plus profondes que la seule mauvaise exécution, très fréquemment citée. Le problème des efforts visant à améliorer l’innovation provient de l’absence de stratégie d’innovation.

Une stratégie n’est rien de plus qu’un engagement envers un ensemble de politiques ou de comportements cohérents qui se renforcent mutuellement et qui sont destinés à atteindre un objectif compétitif précis. Les bonnes stratégies favorisent la cohérence entre divers groupes au sein d’une entreprise, clarifient les objectifs et les priorités et contribuent à centrer les efforts autour de ceux- ci. Les entreprises définissent régulièrement leur stratégie commerciale globale (champ d’action et positionnement) et déterminent comment diverses fonctions, telles que le marketing, les opérations, la finance et la R & D, vont la soutenir. Mais, depuis plus de 10 ans que j’étudie et conseille les entreprises dans de nombreux secteurs, j’ai découvert que celles-ci élaborent rarement des stratégies permettant d’aligner leurs démarches d’innovation sur leurs stratégies commerciales.

Sans stratégie d’innovation, les efforts destinés à améliorer l’innovation peuvent facilement devenir un pot-pourri de bonnes pratiques bien connues : diviser la R & D en équipes autonomes décentralisées, réaliser des projets d’entreprise internes, créer des branches de capital-risque, nouer des alliances externes, recourir à l’innovation ouverte et au crowdsourcing, collaborer avec les clients, mettre en place un prototypage rapide, etc. Ces pratiques n’ont rien de négatif en elles-mêmes. Le problème est que la capacité d’innovation d’une entreprise provient d’un système d’innovation : un ensemble cohérent de structures et de processus interdépendants dictant à l’entreprise comment rechercher de nouveaux problèmes et solutions, synthétiser les idées en concepts commerciaux et modèles de produits, et sélectionner les projets à financer. Chaque bonne pratique suppose de faire des arbitrages. Et l’adoption d’une pratique particulière s’accompagne en général de changements complémentaires dans le reste du système d’innovation de l’entreprise. Une entreprise dépourvue de stratégie d’innovation ne sera pas capable de faire des arbitrages et de choisir tous les éléments du système d’innovation.

Copier le système d’un autre n’est pas la solution. Il n’existe pas de système unique adapté à toutes les entreprises ou fonctionnant en toutes circonstances. Bien sûr, il n’y a pas de mal à apprendre d’autrui, mais c’est une erreur de penser que ce qui marche par exemple pour Apple (le plus grand innovateur aujourd’hui) fonctionnera pour votre entreprise. Une stratégie d’innovation précise vous aide à concevoir un système pour répondre à vos besoins compétitifs spécifiques.

Enfin, sans stratégie d’innovation, les différentes parties d’une entreprise peuvent facilement se retrouver face à des priorités conflictuelles – même s’il existe une stratégie commerciale claire. Les commerciaux entendent tous les jours parler des besoins urgents des clients les plus importants. La fonction marketing peut déceler des possibilités d’exploiter la marque à l’aide de produits complémentaires ou d’étendre les parts de marché grâce à de nouveaux canaux de distribution. Les responsables des business units sont concentrés sur leurs marchés cibles et sur les pressions particulières exercées sur leur compte de résultat. Les scientifiques et ingénieurs en R & D ont tendance à déceler des opportunités dans les nouvelles technologies. La diversité des points de vue est essentielle au succès de l’innovation. Mais sans une stratégie pour intégrer et faire correspondre ces points de vue à des priorités communes, le pouvoir de la diversité est limité et peut même devenir contre-productif.

Corning, un grand fabricant de composants utilisés dans les affichages électroniques, les systèmes de télécommunications, les produits environnementaux et les instruments des sciences de la vie, fournit un bon exemple de la façon dont un lien étroit entre la stratégie commerciale et l’innovation peut stimuler le leadership d’innovation à long terme. En plus de 160 ans d’existence, Corning n’a cessé de transformer son activité et de pénétrer de nouveaux marchés grâce à des innovations marquantes. Si l’on juge Corning à l’aune des bonnes pratiques actuelles, son approche semble dépassée. C’est l’une des rares entreprises à disposer d’un laboratoire de R & D centralisé (à Sullivan Park, au nord de New York). Ce laboratoire investit beaucoup dans la recherche fondamentale, une pratique abandonnée depuis longtemps dans de nombreuses entreprises. Corning investit lourdement dans des usines et des technologies de fabrication tout en conservant d’importantes capacités de production aux Etats- Unis, à contre-courant de la tendance actuelle qui favorise systématiquement la sous-traitance et l’externalisation de la production.

Pourtant, si l’on examine Corning d’un point de vue stratégique, son approche de l’innovation fait parfaitement sens. Sa stratégie commerciale consiste avant tout à vendre des « composants phares » qui améliorent de manière significative la performance des produits système complexes des clients. L’exécution de cette stratégie exige que Corning soit à la pointe de la science du verre et des matériaux, afin de pouvoir résoudre les problèmes exceptionnellement compliqués des clients et de découvrir de nouvelles applications pour ses technologies. Cela nécessite d’investir lourdement dans la recherche à long terme. En centralisant la R & D, Corning permet aux chercheurs appartenant aux champs disciplinaires fondamentaux qui permettent de développer ses principales technologies et de travailler pour elle. Sullivan Park est devenu un haut lieu d’expertise dans l’application de la science des matériaux aux problèmes industriels. Dans la mesure où les nouveaux matériaux exigent souvent des innovations de processus supplémentaires, il est indispensable d’investir massivement dans la fabrication et la technologie. En maintenant la production dans son pays d’origine, Corning peut faciliter le transfert des nouvelles technologies de la R & D vers la fabrication et augmenter l’échelle de la production.

La stratégie de Corning ne conviendrait pas à tout le monde. Les investissements à long terme dans la recherche sont en effet risqués : l’éclatement des télécommunications à la fin des années 1990 a anéanti l’activité fibre optique de Corning. Mais Corning montre qu’il est important d’avoir une stratégie d’innovation clairement formulée – qui soit étroitement liée à la stratégie commerciale et à la principale proposition de valeur d’une entre-prise. Sans cela, la plupart des stratégies destinées à stimuler la capacité d’innovation d’une entreprise sont vouées à l’échec.

Relier l’innovation à la stratégie

Il y a environ dix ans, Bristol-Myers Squibb (BMS) a décidé, dans le cadre d’un vaste repositionnement stratégique, de mettre l’accent sur le cancer comme élément central de son activité pharmaceutique. Pariant sur l’efficacité des médicaments dérivés des biotechnologies dans la lutte contre le cancer (comme les anticorps monoclonaux), BMS a décidé de transférer ses capacités technologiques de sa traditionnelle base de chimie organique vers la biotechnologie. Cette nouvelle stratégie commerciale (misant sur le marché du cancer) exigeait une nouvelle stratégie d’innovation (avec transfert des capacités technologiques vers les produits biologiques). Comme pour n’importe quelle autre stratégie efficace, le processus de développement d’une stratégie d’innovation doit commencer par une compréhension et une formulation claires d’objectifs précis permettant à l’entreprise d’atteindre un avantage compétitif durable. Cela suppose d’aller au-delà des généralités trop courantes comme : « Nous devons innover pour croître », « Nous innovons pour créer de la valeur », ou encore « Nous devons innover pour garder une longueur d’avance sur la concurrence ».

Ces affirmations ne constituent pas des stratégies. Elles n’expliquent pas les types d’innovation susceptibles de compter (ou de ne pas compter). Une bonne stratégie d’innovation doit plutôt répondre aux questions suivantes :

Comment l’innovation créera-t-elle de la valeur pour les clients potentiels?

Si elle n’incite pas les clients potentiels à débourser plus, qu’elle ne leur permet pas d’économiser de l’argent ou d’obtenir un avantage sociétal accru tel que l’amélioration de la santé ou une eau de meilleure qualité, l’innovation ne crée pas de valeur. Naturellement, l’innovation peut créer de la valeur de maintes façons : elle peut rendre un produit plus performant, plus facile ou pratique à utiliser, plus fiable, plus durable, moins onéreux, etc. Choisir quel type de valeur votre innovation créera et s’y tenir est crucial, car les capacités exigées pour chaque type sont relativement différentes et leur acquisition prend du temps. Les laboratoires Bell (Bell Labs) ont par exemple donné naissance à de nombreuses innovations révolutionnaires en plus de cinquante ans : le commutateur téléphonique, la cellule photovoltaïque, le transistor, les communications par satellite, le laser, la téléphonie mobile ou le système d’exploitation Unix, pour n’en citer que quelques-unes. Mais la recherche était guidée par la stratégie de développement et d’amélioration des capacités et de la fiabilité du réseau téléphonique. Le programme de recherche sur les semi-conducteurs (qui a conduit à l’invention du transistor) était motivé par la nécessité de poser des fondations scientifiques afin de mettre au point de nouveaux composants plus fiables pour le système de communication. La recherche sur les communications par satellite était en partie motivée par la bande passante limitée et le manque de fiabilité des câbles sous-marins. Chez Apple, les efforts d’innovation se concentrent sur la fabrication de produits plus faciles à utiliser que ceux de la concurrence et sur l’optimisation de l’expérience utilisateur dans sa gamme toujours grandissante d’appareils et de services. L’accent placé sur le développement matériel-logiciel intégré, les systèmes d’exploitation propriétaires et le design est donc totalement justifié.

Comment l’entreprise va-t-elle capturer une partie de la valeur générée par ses innovations ?

Les innovations créatrices de valeur attirent les imitateurs aussi vite que les clients. Il est rare que la propriété intellectuelle suffise à elle seule à dissuader ces rivaux. Il n’est qu’à voir le nombre de tablettes qui sont apparues après le succès de l’iPad d’Apple. Lorsque les imitateurs pénètrent le marché, ils font pression sur les prix et peuvent réduire la valeur capturée par le créateur d’origine. En outre, si les fournisseurs, les distributeurs et les autres entreprises impliquées dans le processus d’innovation bénéficient d’un positionnement dominant, ils peuvent disposer d’un pouvoir de négociation suffisant pour capturer la majeure partie de la valeur d’une innovation. C’est ainsi que la plupart des fabricants d’ordinateurs ont longtemps été à la merci d’Intel et de Microsoft. Les entreprises doivent donc se demander quels actifs, capacités, produits ou services complémentaires sont susceptibles de dissuader la clientèle de se tourner vers la concurrence et de leur permettre de conserver un positionnement solide dans l’écosystème. Apple conçoit des complémentarités entre ses appareils et ses services, de sorte que le propriétaire d’un iPhone trouve plus intéressant d’utiliser un iPad que la tablette d’un concurrent. Et en contrôlant le système d’exploitation, Apple se rend indispensable dans l’écosystème numérique. La stratégie de partenariat client de Corning l’aide à protéger ses innovations contre les imitateurs : une fois les composants phares intégrés dans le système d’un client, ce client devra assumer des coûts de transfert s’il décide de changer de fournisseur.

L’une des meilleures façons de préserver son pouvoir de négociation dans un écosystème et de dissuader les imitateurs est de continuer d’investir dans l’innovation. Je me suis récemment rendu chez un fabricant de meubles installé dans le nord de l’Italie, d’où il fournit plusieurs gros détaillants dans le monde. Cette dépendance à ces acteurs pour écouler sa production est risquée du point de vue de la capture de valeur. Dans la mesure où ces mégadistributeurs ont accès à des dizaines d’autres fournisseurs dans le monde, dont beaucoup se trouvent dans les pays low-cost, et dès lors que les modèles de meubles ne sont pas facilement brevetés, la confiance n’est en aucun cas garantie. L’entreprise a toutefois réussi à s’en sortir en investissant dans de nouveaux modèles, qui lui permettent de gagner des marchés assez tôt dans le cycle de vie du produit, et dans des technologies de processus qui lui permettent de se défendre contre les concurrents des pays à bas coût lorsque le produit arrive à maturité.

Quelles innovations permettront à l’entreprise de créer et de capturer de la valeur, et de quelles ressources chacune d’elles devrait- elle bénéficier ?

Il va sans dire que l’innovation technologique est une source importante de création de valeur économique et d’avantage compétitif. Mais certaines innovations de taille n’ont parfois pas grand-chose à voir avec les nouvelles technologies. Depuis une vingtaine d’années, de nombreuses firmes ont montré qu’elles excellaient dans l’art de créer un business model innovant (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber). Ainsi, lorsqu’elles réfléchissent aux possibilités d’innovation, les entreprises doivent décider quelle dose d’effort consacrer à l’innovation technologique et combien investir dans la création d’un business model novateur.

L’innovation de routine repose sur les compétences technologiques existantes d’une entreprise et est conforme au business model existant – et, donc, à sa clientèle. Par exemple, en lançant des microprocesseurs toujours plus puissants, Intel a pu conserver des marges élevées et stimuler sa croissance pendant des décennies. C’est également le cas de Microsoft avec ses nouvelles versions de Windows, ou d’Apple avec ses iPhone.

L’innovation de rupture, nécessite un nouveau business model mais pas forcément une révolution technologique. De fait, elle remet en cause ou provoque une rupture avec le modèle économique des autres entreprises. Par exemple, Android, le système d’exploitation mis au point par Google pour les appareils mobiles, marque une rupture avec Apple ou Microsoft, non pas à cause d’une différence technique mais en raison de son business model : Android est fourni gratuitement, contrairement aux systèmes d’exploitation d’Apple et de Microsoft.

L’innovation radicale est à l’opposé de l’innovation de rupture. Le défi est ici purement technologique. Il s’agit par exemple de l’apparition du génie génétique et de la biotechnologie dans les années 1970 et 1980, visant à découvrir de nouveaux médicaments. Les sociétés pharmaceutiques installées ayant une longue expérience des médicaments de synthèse chimique se sont heurtées à un obstacle de taille pour acquérir des compétences en biologie moléculaire. Mais les médicaments issus des biotechnologies correspondaient bien à leur business model, lequel prévoyait des investissements massifs dans la R & D, financés par quelques produits à marge élevée.

L’innovation architecturale associe la rupture technologique à la rupture du business model. C’est le cas dans la photographie numérique. Pour les entreprises comme Kodak et Polaroid, entrer dans le monde numérique supposait de maîtriser parfaitement de nouvelles compétences en électronique des semi-conducteurs, en conception d’appareils photo, en logiciels et en technologies d’affichage. Cela supposait aussi de trouver un moyen de réaliser des profits grâce aux appareils photo plutôt qu’aux « consommables » (film, papier, produits chimiques et services). Comme on peut l’imaginer, les innovations architecturales sont les plus difficiles à entreprendre pour les entreprises qui sont déjà établies.

La stratégie d’innovation d’une entreprise doit spécifier dans quelle mesure les différents types d’innovation sont adaptés à la stratégie commerciale et aux ressources devant être affectées à chacun d’eux. Aujourd’hui, dans la majorité des articles consacrés à l’innovation, les innovations radicales, de rupture et architecturales sont considérées comme les moteurs de la croissance, tandis que l’innovation de routine est dénigrée et considérée comme une initiative relevant au mieux de l’aveuglement et au pire du suicide. Cette façon de penser est simpliste. Car la grande majorité des profits est générée par l’innovation de routine. Depuis qu’il a lancé sa grande innovation de rupture (le processeur i386) en 1985, Intel a réalisé plus de 200 milliards de dollars de résultat d’exploitation, en majeure partie grâce aux nouvelles générations de microprocesseurs. On reproche souvent à Microsoft d’exploiter ses technologies existantes au lieu de provoquer de véritables ruptures. Cette stratégie lui a pourtant permis d’enregistrer 303 milliards de dollars de résultat d’exploitation depuis le lancement de Windows NT en 1993 (et 258 milliards de- puis celui de la Xbox en 2001). La dernière grande innovation d’Apple – au moment où nous rédigeons cet article – date de 2010. Depuis, le géant américain n’a cessé de sortir des mises à jour de ses principales plates-formes (Mac, iPhone ou encore iPad) et ainsi généré pas moins de 190 milliards de dollars de résultat d’exploitation.

L’important est de ne pas se concentrer uniquement sur l’innovation de routine, mais de savoir qu’il n’existe pas un type d’innovation privilégié. De fait, les exemples ci-dessus montrent que différents types d’innovation peuvent se compléter plutôt que se remplacer. Intel, Microsoft et Apple n’auraient pas pu générer des profits considérables avec leurs innovations de routine s’ils n’avaient pas d’abord préparé le terrain grâce à diverses avancées. En revanche, une entreprise qui crée une innovation de rupture et qui ne peut suivre avec des améliorations ne pourra pas distancer très longtemps les nouveaux entrants.

Les dirigeants me demandent souvent : « Quelle part de ressources consacrer à chaque type d’innovation ? » Malheureusement, il n’existe pas de formule magique. Comme pour toute question stratégique, la réponse est propre à chaque entreprise et dépend de facteurs tels que le rythme de l’évolution technologique, le potentiel de celle-ci, l’intensité de la concurrence, le taux de croissance sur les principaux marchés, la mesure dans laquelle les besoins des clients sont satisfaits et les atouts de l’entreprise. Les firmes opérant sur des marchés où la principale technologie évolue rapidement (notamment dans les secteurs de la pharmacie, des médias et des communications) devront davantage s’orienter vers l’innovation technologique radicale (avec ses opportunités et ses menaces). Une entreprise dont le cœur de métier atteint la maturité devra peut-être rechercher des opportunités à l’aide d’un business model innovant et de progrès technologiques radicaux. Tandis qu’une entreprise dont les plates-formes se développent rapidement voudra certainement consacrer la majorité de ses ressources à la construction et à l’extension de ces plateformes.

Si l’on considère les quatre types d’innovation de manière stratégique, la question est de savoir comment les équilibrer et les doser. Google connaît indéniablement une croissance rapide grâce aux innovations de routine dans son activité de publicité, mais son laboratoire Google X étudie également des possibilités d’innovations radicales et architecturales, comme la voiture sans chauffeur. Quant à Apple, elle ne se repose pas sur le succès de l’iPhone : elle cherche également à créer des objets personnels portatifs et des systèmes de paiement. Et, alors que les constructeurs automobiles historiques continuent de tirer la majorité de leur chiffre d’affaires et de leurs bénéfices des véhicules traditionnels marchant au carburant, la plupart d’entre eux ont lancé des véhicules à énergie alternative (hybrides ou tout électriques) et ont entrepris de gros efforts de R & D dans des solutions avancées, comme les moteurs à hydrogène.

Résister aux vents dominants

L’avantage offert par l’innovation de routine est comparable à celui d’une équipe sportive qui joue à domicile : c’est là que les entreprises tirent parti de leurs atouts. En l’absence de stratégie indiquant le contraire, plusieurs forces organisationnelles auront tendance à orienter l’innovation vers un terrain connu.

Il y a quelques années, j’ai travaillé avec un fabricant de lentilles de contact dont les dirigeants avaient décidé de s’éloigner des innovations de routine, telles que l’ajout de teintes colorées et la modification du design des lentilles, afin d’être plus actifs dans la recherche de nouveaux matériaux pouvant considérablement améliorer l’acuité visuelle et le confort. Au bout de quelques années, cependant, peu de progrès avaient été réalisés. Un examen du portefeuille de R & D lors d’un séminaire réunissant le top management a révélé que la plupart des dépenses de R & D de l’entreprise étaient consacrées aux améliorations incrémentielles de produits existants (exigées par le service marketing afin d’éviter de perdre trop de parts de marché à court terme) et aux améliorations de processus (exigées par le département production pour assurer la réduction des coûts, elle même demandée par le département des finances pour conserver les marges malgré la baisse des prix).

Pire, lorsque la division R & D a finalement créé une lentille ultraperformante basée sur un nouveau matériau, le département production n’a pas pu la fabriquer à grande échelle car il n’avait pas investi dans les capacités nécessaires. Malgré la volonté stratégique de pénétrer de nouveaux territoires, l’entreprise s’est retrouvée piégée sur son propre terrain.

L’origine du problème venait du fait que les business units et les fonctions avaient continué de prendre les décisions relatives à l’allocation des ressources et que chacune avait favorisé les projets qu’elle considérait comme les plus urgents. C’est seulement lorsque la direction a fixé des objectifs clairs pour différents types d’innovations – et attribué un pourcentage précis de ressources aux projets d’innovation radicale – que l’entreprise a commencé à faire des progrès dans l’élaboration de nouvelles offres soutenant sa stratégie à long terme. Elle a ainsi découvert que la stratégie d’innovation est ce qui importe le plus lorsqu’une entreprise a besoin de modifier ses schémas dominants.

Faire des arbitrages

Comme nous l’avons vu, une stratégie d’innovation claire vous aide à comprendre quelles pratiques peuvent correspondre au mieux à votre entreprise. Elle vous aide aussi à faire les arbitrages nécessaires.

Prenons une pratique courante : le crowdsourcing. Au lieu de consulter un petit nombre d’experts (par exemple vos propres collaborateurs), il s’agit de résoudre des problèmes d’innovation précis en ouvrant le processus au plus grand nombre (« crowd » signifie « foule »). Le plus souvent, l’entreprise expose sa problématique sur une plate-forme en ligne (comme InnoCentive) et lance un appel à solutions, le cas échéant contre rémunération. Un autre exemple est celui des projets open source dans les logiciels, dans lesquels des volontaires contribuent au développement d’un produit ou d’un système (c’est le cas de Linux).

Le crowdsourcing présente de nombreux avantages : en invitant un grand nombre de personnes (que pour la plupart vous n’auriez pas pu trouver seul) à relever vos propres défis, vous augmentez la probabilité d’élaborer une nouvelle solution. Les recherches menées, montrent que le crowdsourcing peut aboutir à une résolution des problèmes plus rapide, plus efficiente et plus créative.

Mais le crowdsourcing est plus efficace pour résoudre certains types de problèmes plutôt que d’autres. Par exemple, il nécessite de pouvoir tester un grand nombre de solutions potentielles de manière rapide et efficiente. Si les tests sont très coûteux en temps et en argent, vous devez trouver une autre approche, comme solliciter un nombre restreint d’experts ou d’entreprises. De même, le crowdsourcing a tendance à mieux fonctionner pour les systèmes très modulaires, dans lesquels différentes personnes en charge de résoudre les problèmes peuvent se concentrer sur des éléments spécifiques sans se préoccuper des autres.

Le crowdsourcing n’est pas bon ou mauvais en soi. Il s’agit simplement d’un outil dont le principe (tirer parti d’un très grand nombre de personnes qui résolvent les problèmes) est avantageux dans certains contextes (caractérisés par une base de connaissances très diffuse, des possibilités relativement bon marché de tester les solutions proposées, et des systèmes modulaires) mais pas dans d’autres (base de connaissances concentrée, tests onéreux, systèmes à architectures intégrées).

Autre pratique nécessitant également des arbitrages : celle qui consiste à associer le client au processus d’innovation. Pour les partisans des approches de cocréation, une collaboration étroite avec les clients fait naître des idées pouvant aboutir à de nouvelles offres. D’autres estiment cependant qu’une collaboration trop étroite avec les clients vous fait passer à côté d’opportunités d’innovation réellement disruptives. Steve Jobs était persuadé que les clients ne savent pas toujours ce qu’ils veulent et il refusait donc de réaliser des études de marché.

Choisir un camp dans ce débat relève du calcul purement stratégique. En matière d’innovation, l’approche de Corning, centrée sur le client, est adaptée pour une entreprise dont la stratégie commerciale est axée sur la création des éléments cruciaux de systèmes très innovants. Il serait pratiquement impossible de créer ces éléments sans exploiter la compréhension profonde qu’a le client de son système. En outre, la collaboration étroite permet à Corning et à ses clients de modifier mutuellement le composant et le système. Une démarche essentielle lorsque de subtils changements dans la technologie du composant peuvent affecter le système, et vice versa.

Mais cette approche d’attraction par la demande de Corning (trouver les problèmes les plus ardus des clients et réfléchir à la manière dont les technologies de pointe de l’entreprise peuvent les résoudre) est limitée par l’imagination des clients et la prédisposition à prendre des risques. Cette approche nécessite aussi de choisir les bons clients.

Si Corning ne le fait pas, il peut passer à côté d’une transformation du marché.

Une approche basée sur la pression par l’offre (développer une technique puis trouver ou créer un marché) peut être plus efficace lorsqu’un marché identifiable qui n’existe pas encore. Le circuit intégré, inventé à la fin des années 1950 par Texas Instruments et Fairchild Semiconductor, en est un bon exemple. Les deux sociétés américaines ont eu l’idée de regrouper des transistors sur une puce pour résoudre un problème de fiabilité, et non pour donner naissance à des ordinateurs plus petits. En fait, à l’exception du secteur militaire, la demande en circuits intégrés était faible. Les fabricants d’ordinateurs, d’équipements électroniques et de systèmes de télécommunications préféraient les transistors distincts, moins onéreux et moins risqués. Pour stimuler la demande, Texas Instruments a inventé et commercialisé un autre appareil : la calculatrice.

Certaines sociétés pharmaceutiques, dont Novartis, ont volontairement empêché leurs groupes de recherche d’accéder aux informations de marché au moment de décider des programmes à suivre. Elles pensaient qu’en raison des complexités du marché et des longs délais nécessaires au développement des médicaments, il était impossible de faire des prévisions exactes.

Une fois de plus, choisir entre une stratégie axée sur la demande et une stratégie axée sur l’offre nécessite d’en étudier les avantages et les inconvénients. Si vous choisissez la première, vous risquez de passer à côté de technologies pour lesquelles les marchés ne sont pas encore apparus. Si vous choisissez la seconde, vous pourriez créer des technologies qui ne trouveront jamais leur marché.

Des arbitrages similaires sont à réaliser dans les décisions relatives aux processus d’innovation. Par exemple, de nombreuses entreprises ont adopté des modèles de « phase-gate » (ou « stage-gate ») relativement structurés pour gérer leurs processus d’innovation. Les adeptes de ces modèles estiment que ceux-ci injectent un degré de prédictibilité et de rigueur dans des tentatives qui peuvent s’avérer désordonnées. Les détracteurs rétorquent qu’ils détruisent la créativité. Qui a raison ? Les deux, mais pour différents types de projets. Les processus « phase-gate » structurés, qui cherchent à résoudre au plus tôt le plus d’incertitude technique et de marché possible, fonctionnent pour les innovations concernant une technologie connue pour un marché connu. Mais ils ne permettent pas les nombreuses itérations nécessaires aux combinaisons de nouveaux marchés et de nouvelles technologies. Ces projets incertains et complexes exigent un processus différent : prototypage rapide, expérimentation précoce, résolution de problèmes en parallèle et itération. Etre certain des meilleurs compromis à faire pour l’entreprise dans son ensemble – ce que fait une stratégie d’innovation – est extrêmement utile pour franchir les obstacles au changement organisationnel que l’innovation exige souvent. Les gens résistent au changement non pas parce qu’ils sont intrinsèquement bornés ou par tactique, mais parce qu’ils ont différents points de vue, y compris sur la manière de mettre en balance les avantages et les inconvénients dans les pratiques d’innovation. Clarifier les compromis et les priorités est une étape cruciale pour mobiliser l’entreprise autour d’une initiative innovante.

Le défi du leadership

Pour se doter d’une capacité d’innovation, il faut d’abord que les hauts dirigeants, seuls capables de gérer un système aussi complexe, définissent une stratégie. Ils doivent assumer la responsabilité des processus, des structures, des talents et des comportements qui façonnent la manière dont une entreprise recherche des opportunités d’innovation, transforme les idées en concepts et en modèles de produits, et choisit les actions à entreprendre.

La création et la mise en œuvre d’une stratégie d’innovation s’effectuent en quatre grandes étapes. La première consiste à répondre à la question : « Comment l’innovation créera-t-elle de la valeur pour les clients et l’entreprise ? » La deuxième consiste à créer un plan pour affecter des ressources aux différents types d’innovation. La troisième concerne la gestion des arbitrages. Chaque fonction souhaitant servir ses propres intérêts, seuls les hauts dirigeants peuvent effectuer les meilleurs choix pour l’entreprise. Le dernier défi est d’admettre que les stratégies d’innovation doivent évoluer. Toute stratégie constitue une hypothèse que l’on confronte à la réalité des marchés, des technologies, des réglementations et de la concurrence. De même que la conception d’un produit doit évoluer pour rester compétitive, la stratégie d’innovation le doit aussi. Tout comme le processus d’innovation lui-même, une stratégie d’innovation oblige à expérimenter, à apprendre et à s’adapter en permanence.

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Afrique, le nouvel eldorado des patrons tricolores

Côte d’ivoire, Sénégal, Gabon… si les grands comptes investissent massivement dans les pays africains, les PME et les ETI entendent également profiter de ces marchés en plein essor.

Le business explose en Afrique. En décembre, en présence du président de la République ivoirienne Alassane Ouattara, le centre commercial PlaYce ouvrait ses portes à Abidjan. Un symbole du renouveau du pays après des années de guerre civile, mais aussi de l’extraordinaire boom économique de la région subsaharienne. Si Carrefour, promoteur du projet avec CFAO, a investi plus de 50 M€ dans ce complexe de plus de 20,000 m1 et 55 boutiques, c’est que le potentiel commercial est là. Si 8 centres commerciaux PlaYce devraient ouvrir en Côte d’ivoire d’ici 2025, Carrefour cible aussi les autres pays, Cameroun, Gabon, Ghana, République du Congo, Nigeria, République démocratique du Congo et Sénégal. À terme, l’enseigne vise 100 ouvertures sur le continent.

CFAO et Carrefour ont également mis en place le Club des marques, un réseau d’enseignes de la distribution, dont de nombreux français (La Grande Récré, Bonobo, Cache Cache, Jules, Kaporal. La Halle !. Brioche Dorée, Baïla Pizza, El Rancho. Jeff de Bruges…) qui souhaitent se développer en Afrique. «PlaYce Mareory est la vitrine d’une nouvelle génération de centres commerciaux en Afrique qui offrent en une destination à la fois plus de choix, plus de modernité et plus d’attractivité. Nous souhaitons créer de la valeur dans chacun de nos 8 pays en transformant localement, en structurant les filières et en soutenant les références locales. Aujourd’hui, en Côte d’ivoire, nous avons déjà signé plus de 170 contrats avec des fournisseurs locaux dans l’alimentaire ou dans le textile», indique Xavier Desjobert, directeur général de CFAO Retail. Une stratégie très offensive, partagée par de nombreuses grandes entreprises.

Un énorme potentiel

Tous les analystes sont d’accord : l’Afrique n’est plus le «parent pauvre» de l’économie mondiale mais bien le moteur de la croissance. Alors que la Chine ou le Brésil s’essoufflent, les 54 pays du continent représentent «la Chine d’il y a 15 ans», selon une formule consacrée. Et c’est juste le début, estime Alain Pénanguer, associé pour l’Afrique francophone au sein du cabinet Deloitte, qui vient de publier une étude sur la consommation de ce continent. «Les entreprises ne peuvent ignorer le très gros potentiel d’un marché de plus de l milliard d’habitants, où la population est appelée à doubler d’ici à 2050, Les consommateurs sont aussi très attachés aux marques internationales, à condition qu’elles s’adaptent à un niveau de vie encore bas et aux habitudes locales», Ainsi, Danone propose des yaourts plus sucrés et colorés. L’Oréal a développé des lignes de soins dédiés aux peaux et cheveux africains, avec une production en partie sur place, par le biais de partenariats et d’acquisitions qui leur ont apporté usines, marques locales et réseaux de distribution. Pour le cabinet Bearing Point, qui estime que les dix prochaines années, les investissements français en Afrique devraient y croître de 75%, tout se joue aujourd’hui : «D’ici 2020, les PME qui n ‘auront pas fait leur transition africaine seront en retard».

Traditionnellement, les entreprises occidentales, et notamment françaises, allaient en Afrique pour les ressources naturelles et les grands travaux. Mais, alors que le PIB par habitant augmente sensiblement et qu’on assiste à l’émergence d’une classe moyenne estimée entre 150 et 300 millions de consommateurs potentiels, c’est la distribution qui a le vent en poupe. L’Observatoire du développement international 2015 note que l’exploitation des ressources n’est citée que par moins de 10% des entreprises présentes sur le continent.

Transition numérique

Autre préjugé à jeter aux oubliettes, le retard technologique. Le marché des télécommunications a accompagné cette montée en puissance des classes moyennes.

Sur les cinq dernières années, c’est en Afrique que leur croissance a été ta plus rapide. Avec, en pôle position, les smartphones. Dans les dix prochaines années, leur nombre devrait être multiplié par 5, passant de 70 millions en 2015 à près de 360 millions en 2025. Un vivier dont peuvent notamment profiter les Fintech, puisque près de 80% de la population africaine n’est pas bancarisée alors que l’Afrique subsaharienne est aujourd’hui la région du monde où les transferts d’argent par téléphone sont les plus nombreux.

Le commerce en ligne ne doit pas non plus être négligé. «Le continent a concentré 22% des ventes mondiales de e-commerce en valeur en 2013, une augmentation de 31% depuis 2011. En outre, l’Afrique devrait doubler son CA dans le domaine du e-commerce BtoC d’ici à 2017». insiste Jérémy Hodara, codirecteur d’Africa Internet Group ( AIG). filiale du groupe allemand Rocket Internet et leader du e-commerce en Afrique. Et ce n’est que le début : d’ici 2025, la contribution du numérique au PIB annuel africain rattrapera celui de Taïwan ou de la Suède.

Pour le spécialiste français du numérique Gilles Babinet : «Le continent africain est te laboratoire du monde de demain. Il nous incite à repenser les innovations d’usage et de rupture tout comme les modèles traditionnels. Les solutions imaginées et conçues par des individus, entrepreneurs, étudiants, chercheurs, scientifiques doivent inspirer durablement le reste du globe. Les multiples situations d’urgence, sanitaires, agricoles, écologiques, politiques, économiques qui traversent le continent depuis plusieurs décennies sont des occasions concrètes pour appréhender la complexité du monde qui vient. S’il faut globaliser l ’innovation africaine, il s’agit aussi d’africaniser l’innovation globale pour insuffler une vision du numérique davantage inclusive, durable, créative et utile. Avec Stephan-Éloïse Gras, Gilles Babinet lance en octobre prochain Africa 4 Tech, un bootcamp d’open innovation avec pour objectif de concevoir des solutions innovantes pour l’Afrique dans les secteurs de la santé, de l’éducation, de l’agriculture et de l’énergie.

Se lancer maintenant !

C’est le moment : la Banque africaine de développement (BAD) table sur une croissance de 6,7% en Afrique de l’Est en 2016, 5,8% en Afrique centrale et 6,1 % en Afrique de l’Ouest. Le continent africain restera ainsi la deuxième zone dans le monde de forte croissance après l’Asie. Selon les économistes de Coface, le Kenya, l’Éthiopie et l’Ouganda présentent les meilleures perspectives. Les pays francophones, notamment la Côte d’ivoire, le Sénégal, ont également le vent en poupe. Attention, si le succès peut être au rendez-vous, réussir en Afrique nécessite donc des capacités d’adaptation aux particularités régionales, au manque de routes et d’entrepôts, à l’électricité défaillante et à une distribution atomisée. Pour les PME qui souhaitent se lancer dans l’aventure, une règle de base : miser sur les talents locaux. L’époque où des «expats» venaient à prix d’or développer une activité sur place est révolue. Une approche plus modeste, basée sur des partenariats avec des entreprises locales et surtout l’embauche de salariés du cru, est le meilleur gage de réussite.

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Stratégie

Acheter une entreprise à l’étranger.

Vous avez en vue une entreprise  étrangère au modèle économique sensationnel – ou peut être elle dispose t-elle seulement de compétences dont manque votre société – et vous vous demandez s’il faut ou non l’acquérir. En théorie, cette acquisition devrait apporter de nouveaux savoir-faire à votre société et l’aider à croître, mais absorber une entreprise étrangère risquerait d’entraver vos activités nationales. Alors, faut-il acheter ?
Jusqu’à présent, les dirigeants n’avaient d’autre choix que de prendre le pari qu’assimiler la société cible ne perturberait pas leurs activités nationales. Mais notre étude de plusieurs sociétés françaises leur fournit une solide base d’action. Les entreprises qui ont acquis des sociétés dans d’autres pays affichent, trois ans plus tard, une meilleure productivité à l’échelle nationale que celles qui ne l’ont pas fait. Nous avons aussi découvert que les acquisitions transfrontalières étaient plus instructives que celles réalisées à l’intérieur du pays.

Notre analyse de 83 acquisitions transfrontalières montre que plus le pays ou le secteur d’activité ciblés sont compétitifs, plus les bénéfices sont importants, parce que les sociétés acquises ont plus de chance d’être pointues en matière d’activités et de positionnement. Les meilleures plus-values sont réalisées quand l’acquéreur investit aussi chez lui. Acquisitions transfrontalières et investissements intérieurs sont mutuellement profitables à la productivité.

C’est le cas du géant des produits laitiers français, Danone, qui a acquis en 2004 le leader américain des yaourts bio Stonyfield, doté de compétences en marketing des produits bio et en développement durable. Danone a bénéficié de cette expertise : par exemple, le groupe a utilisé l’indicateur carbone de Stonyfield pour mesurer l’impact environnemental, et a appris qu’œuvrer pour la réduction des émissions de méthane des vaches rimait avec animaux en meilleure santé et lait plus riche en oméga-3. Peu après cette acquisition, Danone a lancé sa propre marque bio, Les 2 Vaches, qui représente moins d’une décennie plus tard presque 20% du marché français du yaourt bio.

L’Oréal en est un autre bon exemple. Ses acquisitions des sociétés américaines Soft Sheen (1998) et Carson (2000), conjuguées à 11 millions de dollars d’investissement dans la recherche sur la peau et les cheveux des personnes noires, lui ont apporté des connaissances dans ce que l’on appelle les produits capillaires ethniques. L’entreprise a ensuite créé SoftSheen-Carson Europe et a proposé ses cosmétiques ethniques sous ses marques françaises ; des produits qui réalisent d’importantes percées sur les marchés africains.

De précédentes études ont montré qu’en étendant leurs activités à l’étranger, les sociétés acquièrent de nombreuses connaissances, car elles s’exposent à des nouveautés dans les écosystèmes de marchés, les potentiels de R&D, les compétences fonctionnelles, les modalités d’organisation et les pratiques managériales. Nous avons confirmé que cet effet s’applique aussi aux acquisitions transfrontalières.

Notre étude a également établi un contrepoint aux recherches qui affirment que les investissements directs étrangers réduisent les investissements nationaux presque au dollar près. Nous avons découvert que les acquisitions internationales ont tendance à augmenter l’efficacité globale du secteur national des sociétés acheteuses.

 

 

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Actualité économiques de Tunisie

Augmentation du quota européen d’importation d’huile d’olive en provenance de la Tunisie
Le 25 février dernier, les députés du Parlement Européen ont soutenu la proposition de règlement visant à augmenter le quota d’huile d’olive à droit nul en provenance de la Tunisie pour 2016 et 2017 – de 35 000 tonnes par an, en plus des 56 700 prévus par l’accord d’association. Le texte a été renvoyé en commission du commerce international afin de débuter les négociations de trilogue avec le Conseil sur une version finale.

Ouverture des offres financières pour l’acquisition des licences 4G
Les offres financières pour l’acquisition des licences 4G des trois opérateurs ayant répondu à l’appel d’offres ont été ouvertes. Le total des offres se monte à 471 M DT, soit 210 M€ (160 M DT offerts par Ooredoo, 155 M DT offerts par Tunisie Telecom, 156 M DT offerts par Orange Tunisie). Les contrats de licence devraient être signés avant le 30 mars 2016 et les opérateurs devraient pouvoir commencer à commercialiser l’offre 4G à partir du mois d’avril.

Légère baisse de la production de pétrole et de gaz en 2015
La production d’hydrocarbures a régressé en Tunisie entre 2014 et 2015. Elle est passée de 54 000 barils par jour (b/j) en moyenne en 2014 à 49 000 b/j en 2015. La baisse de la production de gaz naturel est plus modeste, elle est passée de 7,1 millions de mètres cubes par jour en 2014 à 6,9 Mm3/j en 2015.

Publication d’un Programme national des réformes majeures (2016–2020)
Le Conseil des analyses économiques (CAE), présidé par Taoufik Rajhi, Conseiller auprès du chef du gouvernement chargé des réformes, a publié un rapport intitulé « Programme national des réformes majeures 2016-2020 ». Le programme présenté s’articule autour de cinq piliers : l’amélioration du financement de l’économie, le renforcement des équilibres budgétaires, le développement des ressources humaines, la refonte des filets de protection sociale ainsi que le renforcement du cadre institutionnel et réglementaire.

Les équipes du Fonds Monétaire International achèvent leur mission en Tunisie
Une mission du FMI était en Tunisie du 18 février au 3 mars afin de poursuivre les négociations relatives à un nouveau programme d’aide. Les discussions ont permis d’avancer sur un certain nombre de points, notamment sur les modalités du futur programme qui se déroulera sur quatre ans, pour un montant de 2,8 Mds$.

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Faire ami-ami avec ses clients sur les réseaux sociaux

Relais efficace de notoriété pour une entreprise, une présence sur les réseaux sociaux est aujourd’hui indispensable… à condition de définir la bonne stratégie.

Même si de plus en plus d’entreprises sont présentes sur les réseaux sociaux, beaucoup ne définissent aucune stratégie, la raison principale pour laquelle elles n’arrivent pas à atteindre leurs objectifs. En effet, sans stratégie bien définie, difficile d’augmenter sa visibilité et d’engager sa communauté pour augmenter ses ventes.

1 Déterminer ses objectifs

Cette étape est primordiale ! Quels sont vos objectifs ? Faire connaître votre marque ? Proposer un service ? Acquérir de nouveaux clients ?… Les objectifs que cherchent à atteindre la plupart des entreprises sont généralement :

– construire une stratégie efficace, qui permet à un produit d’être spontanément associé à une marque dans l’esprit des consommateurs ;

– attirer de nouveaux clients, notamment en générant du trafic sur le site par le biais des réseaux sociaux ;

– mettre en place un service client, en répondant aux questions des consommateurs.

Mes objectifs doivent être SMART :

– spécifiques, les objectifs doivent être le plus concret possible ;

– mesurables ( 100 nouveaux fans/ semaine, 400 nouvelles visites/jour…), car si vous ne pouvez mesurer vos résultats, rien ne sert de définir des objectifs ;

– acceptés par l’équipe et atteignables :

– réalistes. Alors, inutile de viser trop haut ou trop bas :

– tcmporcllement définis, car un objectif a une durée de vie. Sans limite, il n’y a jamais d’urgence et l’objectif passe ù la trappe,

2 Déterminer son audience

La segmentation est très importante pour définir sa stratégie. Il faut donc commencer par définir sa ou ses cibles en analysant :

– leur point de vue et leurs activités (lieu et condition de vie, passions, intérêts, priorités…) ;

– leur manière de consommer (motivations, rythme…) ;

– leur présence sur les réseaux (Facebook.Twittcr, Linkcdln, Pinterest, Viadco, Snapchat. Instagram…) ;

– leurs actions (fréquence des posts, types de posts, temps passé sur les réseaux..

Ce n’est qu’après cette analyse approfondie qu’il est possible d’engager une communauté.

3 Définir ses thématiques

Objectifs définis et cibles identifiées, il faut désormais créer un contenu, avec des sujets en rapport avec les attentes de votre cible de manière à interagir avec elle. Ce n’est qu’avec un contenu adapte que son engagement suivra. Se poser les questions auxquelles sa cible cherche des réponses permet de déterminer des thèmes. En choisissant les bons sujets, ceux qui intéressent votre cible et ceux sur lesquels vous avez une réelle expertise vous atteindrez plus facilement vos objectifs.

N’oubliez pas qu’un contenu se présente sous différents formats : texte, image, vidéo. La vidéo devient un support incontournable dans la diffusion de contenu sur les réseaux sociaux. Ce format permet de toucher une large audience et suscite beaucoup plus d’engagement qu’un simple texte et même qu’une photo.

D’autant que l’évolution des technologies permet aux entreprises de communiquer via la vidéo de manière plus créative : sur Facebook, un nouveau format de vidéo 360° a fait son apparition, des applications comme Périscope ou Meerkat permettent de relayer des événements en live-streaming. L ‘enjeu pour les marques, et pas seulement pour les grandes, est donc de créer du contenu vidéo pertinent et de qualité. On estime qu’en 2017, 74% du trafic Internet sera de la vidéo !» . indique Julie Alherue fondatrice de l’agence Webzako, spécialisée en communication digitale. Reste ensuite à fixer la fréquence de production… et s’y tenir !

4 Choisir ses réseaux sociaux

Il y a des dizaines de réseaux sociaux, donc lorsque l’on ne dispose pas des ressources nécessaires pour être présent et efficace sur chacun d’eux, mieux vaut sélectionner ceux qui correspondent le mieux à sa cible. Si Facebook et Twitter restent aujourd’hui incontournables, Pinterest et Instagram gagnent du terrain pour la mise en avant de produits et d’univers dédiés.

– Facebook pour communiquer d’une manière subtile avec ses prospects potentiels tout en développant sa notoriété, et Facebook al Work, la version pro qui vient de se lancer,

– Twitter pour toucher certaines catégories bien précises et entrer en contact avec les inlluenceurs, early adopters et journalistes.

– Linkedln pour toucher les professionnels.

– Instagram et Pinterest pour communiquer en image.

– YouTube pour mettre ses vidéos en ligne.

– Périscope pour partager ses vidéos instantanées.

– Smipchal pour l’instantanéité.

– Slideshane pour partager scs présentations.

«Sur instagram, nous sommes passés de l’utilisateur à l’influenceur avec l’arrivée massive des “Instagramers professionnels” qui se font rémunérer par les marques pour poster. Je pense que nous passerons d’un média participatif à un média collaboratif et plus ouvert. En effet, depuis peu, le réseau va de l’avant avec plusieurs améliorations : connexion avec Hootsme pour programmer et mieux gérer ses publications, lancement de la gestion nudticomptes comme sur Twitter à venir, apparition des publicités, prédit Marie Van Hæcke. consultante digitale.

Désigner les ressources

Les ressources humaines, il s’agit de déterminer le nombre de personnes qui travaillent sur les réseaux sociaux. Lorsqu’il n’est pas possible d’attribuer une personne à plein temps, il faut définir des jours/hommes ou des nombres d’heures hebdomadaires.

– Les ressources matérielles, notamment les ordinateurs et connexion Internet mais aussi les outils d’analyse…

– Les ressources financières : outre le coût hommes et outils, il est bon de prévoir un budget publicité.

6 Analyser ses résultats

Dès le premier meus, il est important de mesurer et d’analyser les résultats, afin d’identifier ce qui a fonctionné… ou non, et de rectifier le cas échéant.

La première étape consiste à vérifier si les objectifs fixés ont été atteints. Pour connaître ses statistiques sur les réseaux sociaux, il existe de nombreux outils : Google Analytics, Google Alexis. Facebook Insights, Twitter Counter, Analytics Twitter, Grytics pour Linkedln mais aussi deux outils gratuits pour gérer plusieurs réseaux sociaux, Hootsuite (tableau de bord regroupant les flux des différents réseaux) ou Buffer (planification de publications). Plus de la moitié des entreprises présentes sur les réseaux sociaux témoignent d’un manque à gagner faute de disposer d’informations pertinentes au bon moment. Pourtant, de plus en plus d’outils d’analyse, comme Talkwalker avec sa fonctionnalité Smart Thèmes, améliorent régulièrement leur capacité de compréhension des messages sociaux. «On peut aujourd’hui analyser les réponses, qu ‘elles soient positives ou négatives, sur ce qui se dit sur une marque, un produit. Et l’analyse dans le détail tend à se développer, les données sont de plus en plus

7 L’optimisation

Le véritable enjeu d’une stratégie social media efficace ? Rester réactif ! Car ce qui fonctionne aujourd’hui ne fonctionnera peut-être plus demain. Donc, s’il est important d’adapter sa stratégie en fonction des résultats, pas question pour autant de s’endormir sur ses lauriers. Il faut comprendre ses points forts et ses points faibles à un instant T, afin de se fixer les bons objectifs… qui doivent évidemment évoluer sans cesse. Car l’optimisation est la pratique qui consiste à réduire le temps d’exécution d’une fonction.

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Les obstacles à l’investissement direct étranger en Tunisie

1. Procédures administratives

  • Centralisation et faible réactivité de l’administration : lenteur dans la délivrance des autorisations et absence de délais contraignants, manque de clarté concernant les documents à fournir, sentiment de discretionalité dans l’application des procédures et l’interprétation des règles, cas de mauvaise gouvernance.
  • Problèmes fonciers qui retardent gravement ou empêchent la réalisation des projets.

 2. Banque Centrale de Tunisie

  • Difficultés et retards dans l’octroi des autorisations lors du transfert de fonds à l’étranger (notamment lorsqu’il s’agit du rapatriement de plus-values, trésorerie, fruits de cession de capital).
  • Nombre des documents à fournir avant toute opération en devise étrangère, dont, par exemple, des pièces impossibles à fournir (liste de tous les associés/actionnaires et ce, même pour des sociétés par actions et anonymes, ou encore la « fiche d’investissement » et cela même pour des investissements réalisés avant l’introduction de ce document).
  • Problèmes d’accès au crédit de banques tunisiennes pour le financement d’investissements à moyen et long terme (nécessité d’un accord de la BCT qui engendre une longue période d’attente, la BCT impose aux entreprises étrangères un apport minimum de fonds propres en devise entre 40 et 50% de fonds propres).
  • Complexité de la règlementation tunisienne en matière de change.
  • Indisponibilité des instruments financiers de couverture de risque de change.

3. Accès à l’investissement

  • Certains secteurs d’activités de services restent « fermés » aux investisseurs étrangers.
  • Cartes de commerçant rarement accordées à des étrangers, même lorsqu’ils représentent des partenaires minoritaires.
  • Lourdeur et lenteur du système actuel d’approbation des investissements à majorité étrangère par la Commission Supérieure d’Investissement.
  • Impossibilité pour les investisseurs européens d’avoir accès à la propriété des terres agricoles. 
  • Quota du personnel étranger d’encadrement limité à 4 agents, indépendamment de la taille de l’entreprise et de l’investissement réalisé.
  • Multiplication des interlocuteurs pour les investisseurs étrangers (FIPA, MDCI, APIA, APII, …)

4. Accès au marché

  • Système de restriction à l’importation de voitures
  • Système de surveillance des importations ; contrôles préalables à l’importation (2014).
  • Non reconnaissance des certificats sanitaires et phytosanitaires européens.
  • Politique de compensation exercée par la PCT
  • Augmentation significative du marché parallèle qui touche de plus en plus de produits.

5. Climat social

  • Problèmes sociaux dans les entreprises : cas de grèves sauvages, sit-in et troubles non encadrés par les syndicats; pressions par les chômeurs ou les sous-traitants qui réclament l’intégration dans l’entreprise et empêchent les employés de rejoindre leurs postes de travail ; menaces verbales et parfois même physiques à l’égard du management (middle et top) des entreprises ; dans certaines régions, dialogue difficile avec les représentants syndicaux locaux.
  • Baisse de la productivité, de la qualité du travail et de la motivation du personnel, taux de plus en plus élevés d’absentéisme.
  • Faiblesse dans la formation professionnelle et problèmes d’adéquation de l’offre et la demande d’emplois.

6. Infrastructures, logistique et douanes

  • Faible performance au port de Radès, améliorée dernièrement grâce aux efforts du Ministère des transports (liasse de transport, plan de circulation, spécialisation des quais), mais qui demeure en deçà des performances dans des pays compétiteurs (et souci quant à la durabilité des améliorations récentes en vue de l’absence de réformes structurelles). La performance du port souffre de la vétusté du matériel à laquelle s’ajoutent les limites des infrastructures portuaires.
  • Problèmes de sûreté dans certaines zones industrielles.
  • Centralisation des décisions aux douanes; procédures de dédouanement peu claires et souvent très excessives, qui retardent fortement – et empêchent dans certains cas – la livraison des marchandises; cas de mauvaise gouvernance par des agents de la douane, corruption et népotisme.
  • Manque d’infrastructures portuaires et intermodales adéquates.
  • Les droits de douane restent élevés par rapport à la région et les restrictions aux échanges de services pèsent sur les performances à l’exportation (négociation tardive d’accords de libre- échange avec les grands pays et groupements régionaux).

7. Marchés publics

  • Longueur des délais dans l’assignement des appels d’offres, problèmes de transparence et de mise en œuvre de contrats, défaut de paiement ; sérieux retards dans l’achèvement des travaux engendrant de lourdes charges financières pour les entreprises étrangères.
  • Les délais trop brefs entre la publication de l’appel d’offres et le dépôt des offres dans les appels d’offres internationaux pénalisent les investisseurs étrangers. Les appels d’offres internationaux sont rarement publiés en langue anglaise.
  • Exclusion éventuelle des sociétés étrangères de l’accès au site électronique des appels d’offre TUNEPS (dans l’attente de réponse des responsables de TUNEPS).

 

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Réglementation relative à la production d’électricité à partir d’énergies renouvelables

La Tunisie s’est dotée, le 11 mai 2015, de sa 3eme loi relative à la production d’électricité à partir des énergies renouvelables. Les deux premières (2004 et 2009) introduisaient les EnR dans le mix énergétique tunisien. Le texte de 2015, promulgué le 21 mai, apporte trois nouveautés : (1) la définition d’un plan national de production d’électricité à partir d’EnR, (2) l’élargissement du statut d’auto-producteur aux collectivités locales, aux entreprises publiques et aux sociétés privées avec la possibilité de revendre l’excédent à la STEG1 et (3) l’autorisation de la production d’électrons verts destinée à l’export.

Le cadre de réglementation des énergies renouvelables en Tunisie

La loi n°2004-72 du 2 août 2004 ouvre la voie à l’utilisation des énergies renouvelables et en premier lieu à l’énergie solaire et éolienne. La stratégie tunisienne, à l’époque, s’articulait autour de trois volets :

  • le renforcement des mesures d’économie d’énergie,
  • la promotion des énergies renouvelables et,
  • le remplacement des hydrocarbures par le gaz naturel.

Le plan national de 2004 prévoyait alors 5 mesures consistant à : (1) développer les ressources nationales d’hydrocarbures, (2) orienter la consommation vers les produits énergétiques les moins coûteux comme le gaz naturel, (3) utiliser rationnellement l’énergie, (4) promouvoir les EnR et (5) sensibiliser les consommateurs.

La loi n° 2009–7 du 9 février 2009 est venue compléter la loi de 2004 en autorisant l’autoproduction d’électricité à partir des énergies renouvelables avec le droit de vendre l’excédent à la STEG, dans la limite de 30% de la quantité produite. Ce mécanisme s’est révélé dans les faits limité dans la mesure où l’entité éligible doit être liée à une exploitation industrielle, agricole ou tertiaire.

Les apports de la loi de 2015

La Loi n°2015-12 du 11 mai 2015 relative à la production d’électricité à partir d’EnR renforce le cadre réglementaire en la matière aux moyens de trois nouvelles mesures :

  • La définition d’un plan national de l’énergie électrique produite à partir d’EnR : le ministère de l’énergie, de l’industrie et des mines est chargé de (1) définir les programmes de production d’électricité, (2) fixer le taux minimum d’intégration industrielle des projets programmés (pourcentage des composants de fabrication tunisienne dans les équipements) et (3) lutter contre les disparités régionales.
  • L’élargissement du statut d’auto-producteur aux collectivités locales, aux entreprises publiques et aux sociétés privées : sur autorisation, ces entités peuvent désormais produire pour leur propre consommation et revendre l’excédent à la STEG (prix de revente fixé par arrêté du ministre) dans la limite d’un seuil maximum (défini par une convention-type).
  • L’autorisation de la production d’EnR destinée à l’export : dans le cadre d’un contrat de concession, les sociétés privées peuvent produire des électrons verts destinés à l’export à condition de faire bénéficier l’Etat d’une partie de la production. La quantité dont doit bénéficier l’Etat et le prix de rachat de l’électricité sont définis dans le contrat de concession.

Ainsi, les projets autorisés de production électrique doivent désormais être réalisés en conformité avec ce plan dans le but d’une autoconsommation. Quant à la revente à la STEG – besoins de la consommation locale ou exportation – cela est régi par contrats de concessions approuvés par la loi.

On relève également un fort impact sur la gouvernance du secteur des énergies renouvelables : cette Loi ambitionne de renforcer la transparence au niveau des contrats et du processus d’octroi des contrats entre l’Etat et le secteur privé. Par ailleurs, l’Assemblée ne sera pas en charge de ratifier les projets de petites installations.

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